Mesma tarifa, custo muito diferente: depende do canal
Dois hóspedes fazem check-in em quartos idênticos pela mesma diária. Um reservou direto; o outro veio por um canal de alta comissão, fica uma só noite e liga três vezes para a recepção. Parecem iguais na tabela de tarifas e deixam para trás dinheiros muito diferentes. Na hotelaria, o custo de servir um hóspede é decidido pelo canal, pelo segmento, pelo tempo de permanência e pela temporada, nada disso visível ao RevPAR ou à ocupação, e um custo médio por quarto faz a média de tudo.
O custo para servir na hotelaria é movido por canal, segmento, tempo de permanência e temporada, não pela tarifa. O mesmo quarto pela mesma diária pode deixar dinheiros bem diferentes conforme a comissão do canal e o atendimento que o segmento exige. Análises do setor mostram que o custo para servir varia de duas a três vezes entre hóspedes que parecem idênticos, e uma melhoria de 1 por cento no preço costuma elevar o lucro operacional em cerca de 8 por cento. O TDABC atribui capacidade, custo de canal, governança e suporte a cada hóspede, segmento e canal.
A tarifa é a mesma. O dinheiro que sobra, não
Uma tarifa é um rótulo de receita, não uma margem. O hóspede que reservou direto quase nada custou para adquirir; o que veio por um canal de alta comissão entregou uma fatia grande da tarifa ao intermediário antes mesmo de chegar. Some o atendimento que cada segmento exige, o tempo de permanência, os pedidos auxiliares e os contatos de suporte, e dois hóspedes na mesma tarifa ficam nos extremos opostos da distribuição de custo.
O RevPAR os registra como idênticos porque só mede o topo da linha. O mix de canais, muito mais que a tarifa, é o que decide se um hotel cheio é um hotel rentável. Quatro forem movem o custo:
- Canal e comissão. Direto, OTA, operadora e corporativo carregam custos de aquisição muito diferentes. A comissão de um canal caro é subtraída antes de qualquer atendimento, e é a maior oscilação isolada na rentabilidade do hóspede.
- Intensidade de atendimento por segmento. Alguns segmentos ligam para a recepção, pedem mudanças e usam amenidades intensamente; outros mal tocam a propriedade. O tempo de atendimento é custo real, e varia por segmento, não por tarifa.
- Tempo de permanência. Uma diária única carrega o custo fixo total de check-in, arrumação e virada de quarto numa só noite; uma estadia mais longa o dilui. O custo para servir por noite cai conforme a estadia se alonga.
- Temporada e capacidade. O hotel paga pelos quartos cheios ou vazios. A capacidade prática fica em 80 a 85 por cento da teórica, e o custo da fatia ociosa de baixa temporada é um custo real que a maioria nunca lança.
O custo segue o hóspede, reserva a reserva
O custo do hóspede é construído a partir do que ele consome: uma fatia da capacidade do quarto pelas noites em que fica, a comissão e o custo de aquisição do seu canal de reserva, a governança e o atendimento que o segmento exige, os contatos de recepção e suporte que faz, e o serviço auxiliar que usa. Multiplique pela taxa de custo de capacidade de cada recurso e o custo pousa no hóspede, segmento e canal que o causou.
Custo para servir um hóspede = custo de capacidade do quarto (noites x taxa de custo de capacidade) + custo de canal (comissão e aquisição por canal de reserva) + governança e tempo de atendimento (por segmento) + contatos de recepção e suporte x tempo + serviço auxiliar (A&B, concierge, pedidos) + fatia de overhead da propriedade e central por atividade consumida
Estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. O termo do custo de canal é a maior oscilação; o termo do tempo de permanência decide o custo por noite.
Mude o mix, não só a tarifa
Quando cada canal e segmento carrega o seu custo para servir real, as alavancas mudam. Em vez de perseguir o RevPAR às cegas, o hotel pode deslocar demanda para canais mais baratos, precificar segmentos de alta comissão e alto toque pelo que de fato custam, criar incentivos de reserva direta mais baratos que a comissão que substituem, e decidir qual demanda de baixa margem manter por ocupação e qual deixar ir.
Como uma melhoria de 1 por cento no preço eleva o lucro operacional em cerca de 8 por cento, precificar cada canal e segmento sobre o custo real é um dos movimentos de maior alavancagem que um hotel pode fazer, e ele fica invisível enquanto toda reserva mostra o mesmo custo combinado.
Do custo por hóspede ao modelo TDABC
Atribuir o custo real por canal, segmento, permanência e temporada é exatamente o que o TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) faz. Ele converte o custo de cada recurso, quartos, recepção, governança, suporte, numa taxa de custo de capacidade e a atribui pelo tempo e pelos eventos que cada hóspede consome, através de equações de tempo.
Assim, um custo médio por quarto para de esconder quem realmente paga. Aplicamos evidência transversal e o método, não um benchmark hoteleiro inventado. Veja o método TDABC e a plataforma CostCtrl, que executa esse cálculo por hóspede, segmento e canal.
Dois clientes, o mesmo faturamento
Ponha o efeito do canal em números ilustrativos, somando as reservas de um ano. O Cliente A reserva direto, fica várias noites por estadia e raramente cancela. O Cliente B gera a mesma receita anual, mas vem por um canal de alta comissão, fica uma noite de cada vez, liga três vezes para a recepção e de vez em quando simplesmente não aparece. A diária é a mesma. O lucro não é.
| Linha | Cliente A | Cliente B |
|---|---|---|
| Receita | R$ 720.000 | R$ 720.000 |
| Custo dos produtos (CMV) | R$ 504.000 | R$ 504.000 |
| Margem bruta | R$ 216.000 (30%) | R$ 216.000 (30%) |
| Custo para servir | R$ 54.000 | R$ 246.000 |
| Lucro operacional | R$ 162.000 | -R$ 30.000 |
| Margem operacional | 22,5% | -4,2% |
O que consome a diária e como recuperar a margem
Na hotelaria, corrigir o custo para servir não é recusar hóspede: é mudar o mix de canal, o perfil de estadia e as regras de cancelamento.
- Canal de alta comissão. A comissão da OTA sai da mesma diária que a reserva direta, e ainda chega com mais pedidos de alteração e cancelamento.
- Estadias curtas. Cada noite vendida em estadias de uma noite carrega um check-in, uma limpeza de saída e uma lavanderia completa; a estadia longa dilui tudo isso.
- No-shows e cancelamentos tardios. Quarto bloqueado sem receita, mais o custo administrativo de reprocessar a reserva e tentar revender a noite.
- Mudança de canal. Tarifas, benefícios e programa de fidelidade que puxem o hóspede recorrente para a reserva direta, reduzindo a comissão média.
- Estadia mínima nas datas certas. Exigir duas ou três noites nos picos de demanda, o equivalente hoteleiro do pedido mínimo.
- Preço por servir. Tarifa não reembolsável com pré-pagamento e política firme de no-show, para que quem cancela tarde pague o custo que gera.
- Cadência de contato. Concentrar pedidos do hóspede no aplicativo ou no check-in, em vez de três ligações avulsas à recepção por estadia.
Perguntas frequentes
- O que é custo para servir na hotelaria?
- O custo total de servir um hóspede: capacidade do quarto, comissão de canal, governança e atendimento, suporte e serviço auxiliar, antes da receita. Análises do setor mostram que ele varia de duas a três vezes entre hóspedes que pagam a mesma tarifa.
- Por que um hóspede direto deixa mais dinheiro que um de OTA pela mesma tarifa?
- Porque a reserva de OTA carrega uma comissão alta e muitas vezes mais atendimento, enquanto a reserva direta não. Pela mesma tarifa, o custo para servir difere fortemente, então o dinheiro que sobra também difere.
- Como a sazonalidade afeta o custo para servir?
- Um hotel paga pela capacidade cheia ou vazia. A capacidade prática fica em 80 a 85 por cento da teórica, e o custo da fatia ociosa de baixa temporada é um custo real que a maioria nunca mede.
- Como o TDABC entra no custo para servir?
- O TDABC converte o custo de cada recurso numa taxa de custo de capacidade e a atribui pelo tempo e pelos eventos que cada hóspede consome, de modo que canal, segmento e permanência carreguem o custo que causam, em vez de um custo médio por quarto.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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