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Um custo de servir de R$ 1,335 milhao, tornado visível e reduzido à metade

Um distribuidor industrial de porte médio na Nova Zelândia tinha uma DRE saudável no agregado e silenciosa no detalhe. Construímos um modelo operacional em TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) que revelou esse detalhe, cliente a cliente e produto a produto. O cliente fez a parte difícil: agiu. Caso publicado com o consentimento do cliente, identidade preservada.

Em resumo

Um distribuidor com um custo de servir de R$ 1,335 milhao escondido na cauda de clientes construiu um modelo operacional em TDABC que atribuiu o custo real de atender cada cliente e cada produto. Com a visão em mãos, repreçou, reposicionou o foco e transformou relacionamentos: a contribuição negativa caiu para cerca de R$ 665 mil, praticamente a metade, e os clientes deficitários passaram de 830 para 295.

O desafio

Um problema de R$ 1,335 milhao, invisível no agregado

O cliente é um distribuidor de 115 pessoas que atende milhares de empresas em toda a Nova Zelândia. Opera no tipo de negócio em que a rentabilidade mora no detalhe: um portfólio amplo de produtos, uma longa cauda de clientes e um custo de servir que oscila enormemente conforme o tamanho do pedido, o mix de produtos e a forma como cada cliente compra.

Como a maioria dos distribuidores, suas contas eram saudáveis no agregado e mudas no detalhe. O negócio não conseguia mostrar quais clientes e produtos realmente contribuíam depois de contado o custo integral de atendê-los: a separação, a embalagem, o frete, o suporte. Esse ponto cego não é exclusivo de uma empresa; está em quase todo negócio de distribuição. A diferença aqui é que este cliente decidiu olhar.

A abordagem

Um modelo que o cliente possui e opera, não um relatório único

Este foi um projeto de consultoria, não uma implantação de software. Trabalhamos ao lado da equipe do cliente e construímos quatro coisas, em sequência.

Um modelo operacional estruturado do negócio. Fluxos de receita, atividades, pools de custo, produtos e clientes, mapeados em uma visão única, consistente e explicável de onde cada unidade de custo realmente foi parar.
Os dados que o cliente já tinha. Financeiros do sistema contábil, mais os dados operacionais e transacionais que descrevem como os clientes de fato compram. Nenhum projeto novo de TI. Nenhuma troca de plataforma.
Custo atribuído a onde foi consumido. O TDABC pegou milhares de transações e as transformou em uma visão clara de custo de servir, até o nível do cliente e do produto individual. O primeiro modelo mostrou que 830 dos 1.951 clientes contribuíam negativamente uma vez atribuídos os custos reais: um total combinado de R$ 1,335 milhao.
Um modelo que o cliente possui e opera. Esta é a parte que faz disso consultoria, e não um relatório. Entregamos um modelo vivo, não uma apresentação de slides. A equipe financeira o atualiza, e o insight vira um programa contínuo em vez de uma resposta única.

O que o cliente fez

Uma sequência de decisões deliberadas

O número, sozinho, não muda nada. O que importou foi a sequência de decisões que ele destravou.

Repreçou onde a economia não fechava. Ajustes de preço direcionados a combinações de produto e cliente deficitárias, fundamentados no custo de servir real, e não em suposição.
Apoiou-se nas forças genuínas. Refocou nos produtos em que tinha real poder de compra e nos quais os volumes maiores cobriam naturalmente o custo de servir.
Ajustou o esforço ao valor. Priorizou os setores de clientes em que suas forças se traduzem em margem sustentável, e recuou de operar apenas por volume.
Incentivou padrões de compra que ajudam os dois lados. Trabalhou com clientes para consolidar muitos pedidos pequenos em poucos maiores, cortando o custo de separar, embalar e enviar, e simplificando o recebimento para o cliente.
Tornou-se o fornecedor consolidado. Ganhou negócios substituindo vários fornecedores fragmentados por uma única relação escalada e eficiente.

O resultado

O prejuízo caiu praticamente à metade

A coorte deficitária foi reduzida a cerca da metade. O R$ 1,335 milhao de contribuição negativa identificado no início está hoje em torno de R$ 665 mil, e o número de clientes com contribuição negativa caiu de 830 para 295, com a maioria agora próxima do ponto de equilíbrio. Ao todo, 535 clientes deficitários foram revertidos, de 830 para 295.

No início: -R$ 1,335 milhao. Agora: -R$ 665 mil.

Crucial: isso não foi feito abandonando clientes. Todo cliente ainda ajuda a cobrir a base de custo fixo, então o objetivo foi reverter relacionamentos, e não fingir que o custo desaparece quando um cliente vai embora. Os grandes geradores de prejuízo foram revertidos ou, onde não havia caminho viável, encerrados de forma deliberada. A lacuna remanescente está compreendida, quantificada e gerida. Essa é uma posição fundamentalmente diferente de não saber que ela existia.

O modelo não produziu apenas uma resposta. Deu ao negócio uma forma permanente de enxergar a si mesmo. O custo de servir deixou de ser um mistério anual e virou uma lente, aplicada a preço, foco de produto e estratégia de clientes de maneira contínua.

"Nos deu uma visão do nosso negócio que nunca tínhamos: quais clientes e produtos realmente contribuíam, uma vez contabilizado tudo o que era preciso para atendê-los. Essa visibilidade mudou como preçamos, no que focamos e como trabalhamos com clientes. Virou parte de como tocamos o negócio." Gerente de Informação de Negócios, o cliente (nome preservado a pedido).

A ferramenta por trás do modelo

O mesmo método, tornado repetível no CostCtrl

O modelo operacional que o cliente opera hoje vive no CostCtrl, a plataforma sobre a qual construímos esses modelos. Mesmo método, tornado repetível: a equipe financeira atualiza os dados, as taxas recalculam e o custo de servir passa a ser uma visão de gestão recorrente, não um estudo único.

O custo de servir é a lente que tornou tudo isso possível. Veja como o medimos, cliente a cliente, em análise de custo de servir, e conheça a base em o método TDABC.

Perguntas frequentes

Isso foi feito abandonando os clientes deficitários?: Não. Todo cliente ainda ajuda a cobrir a base de custo fixo, então o objetivo foi reverter relacionamentos. Os grandes geradores de prejuízo foram revertidos ou, onde não havia caminho viável, encerrados de forma deliberada. A lacuna remanescente está quantificada e gerida.
Foi preciso um novo sistema de TI?: Não. O modelo foi construído sobre os dados que o cliente já tinha: financeiros do sistema contábil mais os dados operacionais e transacionais. Nenhuma troca de plataforma e nenhum projeto novo de TI foram necessários.
Quanto do custo de servir foi recuperado?: Cerca de R$ 670 mil de contribuição deficitária foram recuperados, aproximadamente a metade, de R$ 1,335 milhao para cerca de R$ 665 mil. O número de clientes com contribuição negativa caiu de 830 para 295.
Por que o TDABC e não uma rateio tradicional?: Porque o custo de servir varia enormemente com o tamanho do pedido, o mix e o comportamento de compra. O TDABC atribui o custo real a onde ele foi consumido, até o nível do cliente e do produto, transformando milhares de transações em uma visão de margem verdadeira.
O que o cliente recebeu ao final?: Um modelo vivo que a própria equipe financeira opera, não uma apresentação de slides. O custo de servir virou uma lente permanente para preço, foco de produto e estratégia de clientes.