Duas direções financeiras podem produzir exatamente o mesmo relatório mensal e querer dizer com ele coisas completamente diferentes. Uma está a reportar quanto custou o período que passou. A outra está a discutir qual deve ser a próxima decisão. Ambas chamam ao trabalho contabilidade de gestão, e a distância entre elas é a distância entre uma empresa que conhece os seus números e uma empresa que consegue agir sobre eles.
Qual é a diferença entre contabilidade de custos e contabilidade de gestão?
A contabilidade de custos mede quanto as coisas custam. Atribui a despesa já registada a produtos, serviços, clientes ou processos e reporta o resultado. A contabilidade de gestão usa esses custos para sustentar decisões: preços, capacidade, mix de produtos, produzir ou comprar, onde investir a seguir. A primeira é a disciplina da medição; a segunda é a disciplina da decisão. Uma produz o número, a outra coloca esse número à frente de uma escolha.
O que a contabilidade de custos faz de facto
A contabilidade de custos tem uma função estreita e honesta: apurar o que uma unidade de produção consumiu. Pega na despesa já registada na contabilidade, decide que parte dela pertence a que atividade, produto, serviço ou cliente, e produz um custo que pode ser seguido até à sua origem. A valorização de existências, os custos padrão, a análise de desvios e a repartição dos custos indiretos vivem todos aqui.
A sua qualidade é julgada pela exatidão e pela rastreabilidade, não pela utilidade. Um responsável de custos que consegue demonstrar exatamente como um valor foi construído cumpriu a sua função, mesmo que ninguém atue sobre esse valor. Responde a uma única pergunta, quanto é que isto custou, e depois para. Esse ponto de paragem é deliberado, não é um defeito.
O que a contabilidade de gestão faz de facto
A contabilidade de gestão começa onde a contabilidade de custos termina. Pega nos mesmos números e pergunta que decisão é que eles alteram. Esta linha de produto deve continuar aberta. Este cliente deve ter o preço revisto ou o serviço reformulado. Está a pagar-se capacidade que não está a ser usada. Produzir fica mais barato do que comprar, depois de contabilizado todo o trabalho de produzir.
O que ela entrega não é um custo. É uma comparação, um cenário e uma recomendação ligada a uma escolha concreta com um dono concreto. Não tem público externo, não tem formato imposto e não obedece a nenhum calendário de reporte. É julgada por um único critério: mudou aquilo que alguém decidiu fazer.
Onde as duas se confundem, e quanto isso custa
A confusão raramente é de vocabulário. Manifesta-se numa empresa que investiu muito em contabilidade de custos e não recebe dali nenhuma decisão. O custo unitário é reportado todos os meses com quatro casas decimais, e ninguém o usa, porque responde a uma pergunta que naquele momento já não está em cima da mesa. A medição está correta e é inerte.
O erro inverso é mais caro. Constrói-se reporte de gestão em cima de números de custo em que ninguém confia, normalmente porque os custos indiretos foram distribuídos por uma taxa única ligada às vendas ou ao número de pessoas. As recomendações saem seguras, a aritmética que as sustenta é arbitrária, e o primeiro administrador que olhar com atenção deixa de acreditar no relatório. Contabilidade de custos sem contabilidade de gestão é escrituração cara. Contabilidade de gestão sem contabilidade de custos é adivinhação confiante.
Como saber qual delas está mesmo a fazer?
Pegue no relatório financeiro do mês passado e faça-lhe uma única pergunta: que decisão ficaria diferente se estes números tivessem saído de outra maneira. Se a resposta honesta for nenhuma, a função está a fazer contabilidade de custos e a chamar-lhe contabilidade de gestão. Isto não é uma crítica a quem o produz. É uma descrição daquilo para que o relatório foi desenhado.
Dois testes seguintes afinam o retrato. Pergunte de onde vem o custo de um cliente concreto. Se a resposta for uma parcela de custos indiretos distribuída na proporção da faturação desse cliente, o número não pode sustentar nenhuma decisão sobre ele, porque foi derivado precisamente da grandeza que se está a tentar avaliar. Depois pergunte se a capacidade não utilizada aparece em algum sítio. Se todo o custo foi empurrado para a produção, a capacidade parada foi discretamente cobrada aos produtos que chegaram a ser feitos, e o custo de não fazer nada ficou escondido dentro do custo de fazer alguma coisa.
Um número de custo que não consegue mudar uma decisão é uma forma cara de descrever o passado.
O que construir primeiro
A ordem importa, e só funciona num sentido. Construa primeiro a camada de medição: ligue a despesa ao trabalho que a originou, de modo a que um custo possa ser defendido à frente da pessoa em cujo orçamento ele aterra. Só depois construa a camada de decisão por cima. Tentar a ordem inversa produz recomendações que ruem no momento em que alguém pergunta como é que se chegou ao número de base.
O custeio baseado no tempo por atividade é um caminho frequente para a camada de medição, porque custeia o trabalho pelo tempo que ele demora e deixa a capacidade não utilizada visível em vez de a absorver. O que importa não é o rótulo do método. O que importa é que cada custo do modelo aponte para alguma coisa que a empresa fez realmente, e que um gestor consiga seguir a linha desde a decisão até à despesa sem ter de sair da sala.
O Diagnóstico de Rentabilidade avalia como os seus custos são medidos e se o resultado está a chegar às decisões a que devia chegar, ao longo de sete dimensões da função financeira.
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