Como Identificar os Seus Clientes Não Rentáveis

Todas as empresas os têm. Um punhado de clientes que compram com regularidade, pagam as facturas, aparecem na lista de vitórias da equipa comercial e destroem valor em silêncio a cada encomenda. Não são óbvios, porque nada numa demonstração de resultados convencional foi desenhado para os expor. A receita parece saudável. A margem bruta parece aceitável. O prejuízo está escondido uma camada abaixo, no custo de os servir.

Os seus maiores clientes são os suspeitos do costume

O reflexo é assumir que o problema está nas contas pequenas. Na maior parte das vezes é o contrário. Os clientes grandes negoceiam os descontos mais profundos, exigem os prazos mais curtos, fraccionam as encomendas em mais entregas, pedem embalagem ou relatórios à medida e demoram mais tempo a pagar. Cada uma dessas cedências consome recursos que nunca aparecem na factura.

O resultado tem uma forma familiar. Quando ordena os clientes por lucro acumulado, a curva sobe de forma acentuada, estabiliza e depois cai. Essa descida é dinheiro real a ser devolvido, e os clientes responsáveis por ela estão quase sempre concentrados no topo da lista de facturação. É este o padrão por trás da curva da baleia, e é a forma mais rápida de tornar o problema visível a uma equipa de gestão que não quer acreditar nele.

A margem bruta não os vai encontrar

A margem bruta pára no custo do produto. Não diz nada sobre quanto trabalho foi preciso para vender, entregar, corrigir e cobrar. Dois clientes que compram o mesmo produto exactamente ao mesmo preço podem diferir em vinte pontos de margem real depois de contabilizar o que aconteceu a seguir à venda.

É por isto que uma média é perigosa. Uma margem agregada sobre a carteira de clientes favorece os maus e penaliza os bons, e produz exactamente uma decisão: continuar a fazer o mesmo. Se o número que analisa todos os meses é uma média, não tem forma de saber que clientes estão a subsidiar quais.

Comece pelas actividades, não pelas contas

O instinto é abrir o razão e tentar repartir cada linha de custo pelos clientes. Essa abordagem encalha depressa, porque um razão geral está organizado pelo que comprou, e não pelo que fez. Comece antes pelo trabalho.

Liste as actividades que consomem capacidade fora da produção: registar uma encomenda, prepará-la, entregá-la, tratar uma devolução, responder a um pedido de apoio, resolver uma reclamação, perseguir um pagamento. Para cada uma, estime quanto tempo demora tipicamente e com que frequência cada cliente a desencadeia. Não precisa de um estudo de tempos e métodos. Uma estimativa credível dada por quem faz o trabalho chega para alterar a ordenação, e é a ordenação que lhe interessa. É este o núcleo do custo de servir.

Construa a ordenação e leia-a pelas duas pontas

Assim que cada cliente carrega o custo das actividades que realmente consome, ordene-os por lucro. Leia a lista duas vezes.

Pela base, encontra as contas que estão a perder dinheiro e a razão. Normalmente o motivo é um comportamento concreto: um cliente que encomenda em quantidades muito pequenas, ou que devolve um quinto do que compra, ou que absorve apoio técnico desproporcionado. Pelo topo, encontra algo mais útil. Descobre que clientes são baratos de servir e rentáveis a um preço de tabela mais baixo, o que lhe diz exactamente que tipo de negócio deve ir ganhar mais. Um cálculo passo a passo da rentabilidade por cliente dá-lhe as duas pontas ao mesmo tempo.

Um cliente não rentável raramente é um mau cliente. É quase sempre um bom cliente nas condições erradas.

O que fazer quando já consegue ver a lista

Despedir clientes é a opção mais ruidosa e quase nunca a primeira. O comportamento que gera o prejuízo costuma ser negociável. Consolide as encomendas pequenas numa entrega programada. Defina um valor mínimo de encomenda. Passe uma conta de margem baixa e muito exigente para encomenda em auto-serviço. Cobre o transporte urgente que antes era absorvido. Reveja o preço na renovação, com a evidência de custo em mãos.

O que muda não é a relação com o cliente. É o facto de passar a negociar com os números à frente, em vez de adivinhar que cedências pode suportar. A maioria das contas no fundo da lista pode voltar a subir acima da linha sem as perder, e aquelas que não podem passam a ser uma escolha deliberada em vez de um acidente.