Como Calcular o Verdadeiro Custo de um Desconto

Todos os descontos que concede são uma decisão de custo vestida de decisão de preço. São aprovados numa conversa comercial, registados como um ajuste de preço, e depois desaparecem. Ninguém os lança como despesa, ninguém os revê no trimestre seguinte e ninguém pergunta o que compraram. E, no entanto, o desconto é a única alavanca da empresa que reduz aquilo que recebe sem reduzir nada daquilo que faz.

Um desconto retira receita e mais nada

Comece pela aritmética que quase toda a gente salta. Um desconto de cinco pontos não lhe custa cinco por cento. Custa-lhe cinco por cento do preço contra uma margem que costuma ser muito menor do que o preço. Se um produto é vendido a 100 com um custo variável de 70, a contribuição é de 30. Conceda cinco pontos e o preço passa a 95, o custo mantém-se em 70 e a contribuição desce para 25. Deu cinco e perdeu um sexto da margem naquela unidade.

A razão é estrutural e não uma questão de política contabilística. O desconto altera a fatura, não altera a fábrica, nem o armazém, nem a fila do apoio ao cliente. A mesma preparação, a mesma entrega, o mesmo tratamento da encomenda e a mesma faturação continuam a acontecer e continuam a custar o mesmo. Por isso o desconto inteiro cai sobre a margem, pelo valor total, em cada unidade que toca.

Parta do preço de bolso, não do preço de tabela

A maioria das empresas mede o desconto contra o preço de tabela, que é o único número da cadeia que ninguém recebe. Entre o preço de tabela e o dinheiro que fica na empresa existe uma série de deduções, e o desconto anunciado é habitualmente a menor delas.

Reconstrua a cadeia dedução a dedução. Preço de tabela, depois o desconto negociado em fatura, depois os rappel de volume, depois o desconto de pronto pagamento, depois o apoio promocional, depois as comparticipações de transporte, depois as devoluções e as notas de crédito. O que sobra é o preço de bolso, e é o único valor que vale a pena comparar com o custo. As empresas que fazem este exercício pela primeira vez descobrem quase sempre que o preço de bolso está vários pontos abaixo daquilo que a equipa comercial julgava estar a cobrar, porque cada dedução foi aprovada por uma pessoa diferente, num momento diferente, por uma razão diferente.

Que volume tem um desconto de recuperar?

A justificação habitual para um desconto é o volume. Essa afirmação é testável, e o teste cabe numa linha de aritmética. Para manter a contribuição total inalterada, o aumento de volume necessário é igual ao desconto a dividir pela margem de contribuição que sobra depois do desconto.

Voltemos ao exemplo anterior. Margem de contribuição de 30 por cento, desconto de 5 pontos, margem remanescente de 25 pontos. Cinco a dividir por vinte e cinco dá 20 por cento. O cliente tem de comprar mais um quinto de volume só para o deixar exatamente onde estava antes de dar o desconto. Se o desconto for de 10 pontos contra a mesma margem de 30 por cento, o aumento necessário passa a ser de 50 por cento. É por isto que os descontos agressivos quase nunca se pagam a si próprios: o volume de que precisam é maior do que o mercado consegue absorver naquela conta.

Faça esta conta antes da negociação e não depois. Transforma uma discussão sobre generosidade numa pergunta com resposta: esta conta é capaz deste aumento, e da última vez entregou-o?

Os descontos que nunca aparecem na fatura

É fora da fatura que vive a erosão a sério, porque essas condições são concedidas numa conversa diferente da do preço e quase nunca lhe são somadas de volta. Prazos de pagamento alargados são um desconto pago em custo de financiamento. A entrega gratuita é um desconto pago em logística. Um gestor de conta dedicado, embalagem à medida, um nível de serviço mais rápido ou um padrão aceite de pequenas encomendas urgentes são todos descontos pagos em custo de servir.

Nenhum deles aparece quando se audita a lista de preços, e é por isso que a lista de preços continua a parecer saudável enquanto a margem não está. A correção é converter cada cedência em dinheiro e atribuí-la à conta que a recebeu. Assim que o custo de servir fica ao lado do preço de bolso, passa a ver as contas onde um desconto discreto na fatura esconde um desconto total muito maior.

Um desconto não é um ajuste de preço. É uma transferência não financiada da sua margem para o cliente, e repete-se todos os meses até que alguém a trave.

Como tornar o custo visível antes de o conceder

Os descontos raramente falham por causa de um único mau negócio. Falham porque não existe nenhum momento do processo em que o custo da cedência esteja visível para quem a concede. O gestor comercial vê um preço e um objetivo. O custo está noutro sistema, noutro formato, e pertence a outra função.

Três mudanças fecham essa distância. Dê a cada negócio um preço de bolso em vez de um preço de tabela e uma percentagem de desconto. Anexe o custo de servir da conta ao registo do negócio, para que a margem apresentada seja a margem depois do trabalho que a conta realmente gera. E ponha o aumento de volume necessário no ecrã de aprovação, para que a troca que está a ser feita apareça como um número em vez de ser assumida como um benefício. Nada disto limita aquilo que um comercial pode aceitar. Só faz com que o aceite com o preço da cedência à frente dos olhos.

O último passo é a revisão. Reúna os doze meses de descontos já concedidos, agrupe-os por conta e compare o volume prometido com o volume entregue. Os descontos são compromissos recorrentes que ninguém volta a aprovar, e é exatamente por isso que esta revisão encontra dinheiro sempre que é feita.

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