Quando pequeno e frequente é o certo: frequência de encomenda versus custo de oportunidade.
A field note anterior argumentou que encomendas pequenas e frequentes carregam um custo de receção escondido. Esta argumenta o contrário. Às vezes encomendar pouco e muitas vezes é exatamente o correto, porque o custo de manter stock, em dinheiro, espaço e risco, supera o custo de o manusear. A competência não é escolher um lado; é pesar os dois, que é o que uma visão de custo total permite.
Ilustrativo.
Se a receção fosse o único custo escondido, a resposta seria sempre encomendar em lotes grandes e infrequentes. Não é, porque manter stock tem os seus próprios custos escondidos, e podem ser maiores. O mais importante é o custo de oportunidade: cada euro imobilizado em inventário é um euro indisponível para crescer, para reduzir dívida, ou para qualquer outra coisa que renda. Por cima disso ficam o custo do espaço que o stock ocupa, o risco de se estragar ou ficar fora de prazo, e o simples facto de a procura poder mudar antes de ter vendido o que comprou. Para bens perecíveis, moda de rotação rápida, ou qualquer coisa em que o capital é escasso, estes custos dominam, e pequeno e frequente vence.
Esta é a verdadeira lição da quantidade económica de encomenda, depois de lhe pôr os custos certos. Não é uma regra que diz encomende grande; é um equilíbrio entre duas forças opostas. O custo de encomendar, incluindo todo o trabalho de receção e qualidade da nota anterior, empurra para encomendas maiores e mais raras. O custo de manter, incluindo o custo de oportunidade, empurra para encomendas mais pequenas e mais frequentes. A quantidade económica de encomenda é simplesmente o ponto onde a sua soma é mais baixa, e esse ponto é diferente para cada artigo, cada fornecedor e cada negócio. Um componente de rotação lenta, barato e estável pertence a lotes grandes. Um de rotação rápida, caro e perecível pertence a lotes pequenos e frequentes. Tratá-los da mesma forma é o erro.
O problema é que a maioria das organizações não consegue ver os dois lados do equilíbrio com clareza. Sentem o custo de manter, porque está à vista como inventário no balanço, e subsentem o custo de receber, porque está enterrado nos indiretos. Ou o inverso, num negócio obcecado com a eficiência transacional. Um modelo de custo causal resolve isto pondo um número real em ambos: o custo real de receber e o custo real de manter, incluindo o custo de oportunidade do capital. Só então o trade-off é honesto, e só então pode definir um padrão de encomenda por artigo em vez de por hábito ou por uma única regra para toda a empresa. O mecanismo segue a lógica padrão do custo total de propriedade e da quantidade económica de encomenda; quaisquer números usados na discussão são ilustrativos.
Por isso a resposta a 'devemos encomendar pequeno e muitas vezes' é a resposta mais útil da gestão de custos: depende, e aqui está exatamente do que depende. Pese o custo de receber contra o custo de manter, incluindo o que o capital imobilizado podia render noutro lado, e deixe o equilíbrio, e não o hábito, decidir.
A conclusão
Pequeno e frequente é o certo quando o custo de manter, sobretudo o custo de oportunidade do capital imobilizado, supera o custo de receber. Grande e raro é o certo quando é ao contrário. Custeie os dois lados por artigo, depois decida.
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