525,000 expedições. Uma pergunta: quais é que deram dinheiro?
Em resumo. Um operador logístico saudita tinha dados operacionais ricos, 525,000 linhas de expedição, e nenhuma forma de os ligar ao custo. Construímos um modelo TDABC que atribuiu o custo total da rede a cada rota e a cada cliente. A primeira curva da baleia do operador mostrou o lucro concentrado numa minoria de clientes, com uma longa cauda servida abaixo do custo.
Publicado com o consentimento do cliente, identidade reservada · TDABC
Cada expedição deixava um rasto de dados. Nada estava ligado ao custo.
O operador movimenta carga por todo o Reino para uma carteira alargada: clientes com contrato, expedidores pontuais, rotas de longo curso e distribuição local densa. Os preços assentavam em tarifários e no historial de negociação, não naquilo que uma rota ou um cliente realmente consumia.
A equipa financeira sabia dizer quanto custava a frota no total. Não sabia dizer quanto custava por expedição o cliente A na rota B. Esta é a condição normal do setor, não uma falha desta equipa.
A pergunta que a administração queria ver respondida era simples de fazer e impossível de responder a partir do razão: que rotas e que clientes sustentam o negócio, e quais estão a ser sustentados?
O que se pode fazer com 525,000 linhas?
Bastante, se se resistir à tentação de amostrar. Pegámos no conjunto completo de expedições, 525,000 linhas cobrindo CONFIRM: período coberto pelo conjunto de dados, e usámo-lo como espinha dorsal transacional de um modelo TDABC. Sem TI nova: o ERP e os sistemas operacionais já continham tudo o que o modelo precisava.
Um modelo operacional estruturado
Transporte de longo curso, primeira e última milha, manuseamento em cross-dock, serviço ao cliente, administração e propriedade da frota, mapeados em pools de custos com uma medida de capacidade clara para cada um: horas de motorista, horas de viatura, horas de cais.
Taxas de custo da capacidade
Para cada pool, o custo da capacidade disponibilizada dividido pela capacidade prática. Não a capacidade teórica: a capacidade prática, as horas em que o recurso está realisticamente disponível para trabalhar.
Equações de tempo
O custo de uma expedição não é um número, é uma fórmula. Distância, classe de peso, paragens, tipo de manuseamento, tempo de espera e papelada acrescentam minutos, cada um. As equações de tempo permitem que 525,000 expedições diferentes tenham cada uma o seu custo sem 525,000 estudos diferentes.
Atribuição e depois agregação
O custo por expedição agrega-se em custo por rota, por corredor, por cliente, por contrato. O modelo responde ao nível onde a decisão está.
DAS LINHAS ÀS TAXAS
Três conclusões moldaram a conversa.
A curva da baleia também existia aqui. Ordenar os clientes do melhor para o pior e traçar o lucro acumulado produziu a forma familiar: uma minoria de clientes a gerar bem mais de 100% do lucro, e uma longa cauda a devolvê-lo. O pico da curva chegou a CONFIRM: pico do lucro acumulado em % do total antes de a cauda o puxar para baixo.
A economia das rotas divergia fortemente. Corredores densos e bem utilizados subsidiavam os corredores fracos. Algumas rotas cobradas como prémio eram, ao custo real, marginais; alguns corredores sem glamour eram discretamente excelentes. CONFIRM: número de rotas modeladas e percentagem encontrada abaixo do custo completo
O tempo de espera era um objeto de custo sem dono. As equações de tempo expuseram horas consumidas em instalações de clientes e portarias que nenhum tarifário recuperava. Assim que ganhou um número, tornou-se negociável. CONFIRM: custo anual estimado do tempo de espera não recuperado
O modelo não disse ao operador para despedir clientes. Disse-lhe, pela primeira vez, quanto valia cada conversa com cada cliente.
A PRIMEIRA CURVA DA BALEIA DO OPERADOR
As decisões, nas mãos do cliente, seguiram os números.
Reviu preços com evidência
As renovações de contrato passaram do folclore negocial para pisos assentes no custo, corredor a corredor.
Reestruturou os corredores fracos
Consolidação, frequências revistas e, onde o volume não cobria a capacidade, conversas honestas sobre compromissos mínimos.
Pôs o tempo de espera no contrato
Cláusulas de detenção assentes em horas medidas, em vez de números redondos.
Manteve o modelo vivo
Os dados atualizam-se, as taxas recalculam-se, e o custo de servir é agora uma visão de gestão recorrente, e não um estudo pontual. CONFIRM: cadência de atualização
Preços definidos a partir de uma posição de conhecimento.
O primeiro ciclo comercial corrido sobre o modelo produziu CONFIRM: valor de resultado aprovado pelo cliente. Mais durável do que qualquer número isolado: a pergunta "quanto nos custa realmente este cliente?" tem agora uma resposta que se atualiza sozinha.
Um negócio que conseguia ver as suas expedições consegue agora ver o seu lucro.
Perguntas justas.
- Quanto tempo demora um modelo destes com um conjunto de dados grande?
- O volume de dados não é o estrangulamento; o significado dos dados é. Compreendidos os campos, as 525,000 linhas correram pelas equações de tempo em minutos. A construção, de ponta a ponta, demorou semanas e não trimestres. CONFIRM: duração real do projeto
- Isto exigiu software novo nas operações?
- Não. O modelo foi construído sobre extrações que o operador já produzia. Vive agora no CostCtrl, onde a equipa financeira o atualiza.
- O TDABC funciona para carga pontual, sem contrato?
- Sim. As equações de tempo não distinguem se uma expedição é contratada ou spot; custeiam a atividade realmente executada. O trabalho spot é, muitas vezes, onde as surpresas de preço são maiores.
- Uma curva da baleia é normal em logística?
- Na nossa experiência, sim. As redes partilham capacidade entre clientes, pelo que o subsídio cruzado é estrutural até alguém o medir. A curva não é um veredicto sobre a equipa comercial; é uma propriedade do custo de servir não medido.
O que está escondido nos seus dados de expedição?
As linhas já existem. Uma chamada de enquadramento de 30 minutos diz-lhe se podem tornar-se um modelo de custo de servir.