O orçamento base-zero só funciona se souber o que as coisas realmente custam.

O orçamento base-zero tem uma das melhores histórias de origem da gestão. Peter Pyhrr desenvolveu-o na Texas Instruments no final dos anos 1960, apresentou-o num artigo da Harvard Business Review de 1970, e viu-o adotado primeiro pelo Estado da Geórgia sob Jimmy Carter e depois, quando Carter chegou à Casa Branca, pelo governo federal dos EUA. A ideia é simples e radical: em vez de partir do ano passado e ajustar, parte-se do zero e faz-se cada gestor justificar cada atividade antes de esta receber um único euro. Bem feito, retira o desperdício acumulado que o orçamento incremental protege discretamente.

Mal feito, que é a maior parte das vezes, desaba em teatro. Pede-se aos gestores que justifiquem os seus custos a partir do zero, mas a única informação de custo que têm são os mesmos números históricos, em média, carregados de indiretos, que esconderam o desperdício em primeiro lugar. Por isso justificam tudo, porque nada pode ser cortado com confiança, e o exercício produz um esforço enorme e pouca mudança, ou pior, corta músculo visível porque a gordura real é invisível. O problema nunca foi o princípio do ZBB. Foi a ausência de um modelo de custo suficientemente bom para tornar a justificação real.

Como o TDABC faz o ZBB funcionar

Eis a ligação que faz o orçamento base-zero entregar. O custeio por atividades baseado no tempo dá-lhe o custo verdadeiro de cada atividade, construído a partir da capacidade que ela consome, e não de uma média. Quando se pede a um gestor que justifique uma atividade a partir do zero, ele está agora a justificar um número real, o custo genuíno de a fazer, contra o valor genuíno que ela produz. As atividades que custam mais do que valem tornam-se visíveis e cortáveis; as que parecem caras mas são essenciais podem ser defendidas com evidência. Na prática, o orçamento por atividades e o orçamento base-zero convergem: ambos constroem o orçamento a partir do que as atividades verdadeiramente exigem, um para a frente a partir do plano, o outro justificando a partir do zero. Um exemplo ilustrativo: uma organização a correr ZBB sobre números em média cortou o orçamento de formação porque era fácil de ver, deixando intocado um processo de aprovação caro e de baixo valor porque ninguém o conseguia custear. Com um modelo causal, as prioridades invertem-se. Números e desfecho ilustrativos; história do ZBB segundo Pyhrr (HBR, 1970).