El presupuesto base cero solo funciona si sabe lo que las cosas realmente cuestan.

El presupuesto base cero tiene una de las mejores historias de origen de la gestión. Peter Pyhrr lo desarrolló en Texas Instruments a finales de los años 1960, lo presentó en un artículo de la Harvard Business Review de 1970, y lo vio adoptado primero por el Estado de Georgia bajo Jimmy Carter y luego, cuando Carter llegó a la Casa Blanca, por el gobierno federal de EE. UU. La idea es simple y radical: en lugar de partir del año pasado y ajustar, se parte de cero y se hace que cada gestor justifique cada actividad antes de que reciba un solo euro. Bien hecho, retira el desperdicio acumulado que el presupuesto incremental protege discretamente.

Mal hecho, que es la mayor parte de las veces, se desploma en teatro. Se pide a los gestores que justifiquen sus costes desde cero, pero la única información de coste que tienen son los mismos números históricos, promediados, cargados de indirectos, que escondieron el desperdicio en primer lugar. Así que justifican todo, porque nada puede cortarse con confianza, y el ejercicio produce un esfuerzo enorme y poco cambio, o peor, corta músculo visible porque la grasa real es invisible. El problema nunca fue el principio del ZBB. Fue la ausencia de un modelo de coste lo bastante bueno para hacer real la justificación.

Cómo el TDABC hace funcionar el ZBB

Esta es la conexión que hace que el presupuesto base cero entregue. El costeo por actividades basado en el tiempo le da el coste verdadero de cada actividad, construido a partir de la capacidad que consume, y no de un promedio. Cuando se pide a un gestor que justifique una actividad desde cero, ahora está justificando un número real, el coste genuino de hacerla, contra el valor genuino que produce. Las actividades que cuestan más de lo que valen se vuelven visibles y recortables; las que parecen caras pero son esenciales pueden defenderse con evidencia. En la práctica, el presupuesto por actividades y el presupuesto base cero convergen: ambos construyen el presupuesto a partir de lo que las actividades verdaderamente exigen, uno hacia adelante a partir del plan, el otro justificando desde cero. Un ejemplo ilustrativo: una organización corriendo ZBB sobre números promediados recortó el presupuesto de formación porque era fácil de ver, dejando intacto un proceso de aprobación caro y de bajo valor porque nadie podía costearlo. Con un modelo causal, las prioridades se invierten. Cifras y desenlace ilustrativos; historia del ZBB según Pyhrr (HBR, 1970).