Planificación, presupuesto y previsión, asentados en lo que las cosas realmente cuestan.
La mayor parte de la planificación falla no porque la estrategia esté equivocada, sino porque los números debajo de ella lo están. Un presupuesto hecho con el año pasado más un porcentaje, una previsión que ignora la capacidad, un ejercicio base cero sin nada sólido contra lo que justificar: cada uno repite el mismo fallo, planificar sobre números que no reflejan el coste real. Este hub reúne las disciplinas conectadas de planificación y presupuesto, y muestra cómo un modelo de coste causal transforma cada una de un ritual en una decisión.
En resumen
Estrategia, presupuesto, previsión, presupuesto base cero y planificación de escenarios no son tareas separadas. Son una sola columna, y dependen todas de la misma base: una visión rigurosa, por actividades, de coste y capacidad. Construya el proceso de planificación sobre eso, y los presupuestos se vuelven defendibles, las previsiones fiables, y el presupuesto base cero pasa por fin a tener algo real contra lo que justificar.
La columna de la planificación
La estrategia define la dirección; el presupuesto compromete recursos; la previsión sigue el camino; el presupuesto base cero reconstruye desde cero cuando hace falta; la planificación de escenarios prueba los what-if. Los cinco se asientan en la misma base de coste basada en el tiempo. Ilustrativo.
Hay una razón por la que la temporada de planificación llena de temor a las personas. En la mayoría de las organizaciones es una negociación disfrazada de análisis. Cada departamento parte de lo que gastó el año pasado, añade un poco para la inflación y la ambición, y defiende el resultado. Nadie puede decir lo que el dinero de verdad compra, porque la base de coste debajo nunca se construyó por causa y efecto. La estrategia de las diapositivas y el presupuesto de la hoja de cálculo se alejan discretamente, y la previsión se vuelve una disculpa trimestral por la diferencia entre ellos.
La solución no es una hoja de cálculo mejor. Es una base mejor. Cuando el coste y la capacidad se modelan por actividad, usando costeo basado en el tiempo, toda la columna de la planificación se endereza. Un presupuesto puede construirse a partir de la actividad y la capacidad que el plan de hecho exige, y no a partir del histórico. Una previsión puede flexibilizar con drivers reales en lugar de adivinar. Un ejercicio base cero tiene costes verdaderos contra los que probar, así que corta desperdicio en lugar de músculo. Y la estrategia y la ejecución hablan por fin el mismo idioma, porque el coste de cada movimiento estratégico puede estimarse antes de hacerse. Las piezas de abajo son cómo hacemos cada una, y funcionan mejor juntas.
Un presupuesto hecho con el año pasado más un porcentaje no es un plan. Es un hábito con una hoja de cálculo.
La planificación y el presupuesto quedan en la cima de la escalera de la madurez de costeo. No se puede presupuestar por actividad sin todavía costear por actividad, y por eso este hub conecta directamente con el modelo de madurez de costeo y con el costeo de capacidad. Si su planificación aún parte del histórico, el movimiento más valioso no es una nueva herramienta de planificación; es la base de coste causal que hace funcionar toda herramienta de planificación. Cuando eso existe, la columna de arriba transforma la planificación de una tarea anual en un instrumento de gestión continuo.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
