El Execution Premium de Kaplan y Norton, en seis etapas, cierra el ciclo de la estrategia a las operaciones. La Etapa 4, Planificar las Operaciones, es donde viven las decisiones de coste y capacidad, y el TDABC es lo que la hace real.
En The Execution Premium, de 2008, Kaplan y Norton describen un sistema de gestión de ciclo cerrado. La mayoría de las estrategias no fracasa en la formulación, fracasa en la ejecución. La Etapa 4 es donde la ejecución encuentra el dinero.
Fuente: Kaplan y Norton, The Execution Premium, 2008. El ciclo cerrado lo coordina una Office of Strategy Management.
Planificar las operaciones es asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Sin coste real, es presupuesto construido sobre el año anterior más un porcentaje, capacidad asumida en vez de medida, y prioridades de proceso elegidas por intuición.
Asignar recursos sin el coste real por actividad es mover presupuesto sin saber lo que cada actividad consume. Las prioridades de la estrategia quedan sin precio.
Planificar capacidad sin medir la capacidad práctica esconde lo que se paga y no se usa. La estrategia pide crecimiento, y nadie sabe si hay holgura o falta.
Planificar rentabilidad sobre promedios esconde qué productos y clientes la estrategia debe crecer y cuáles debe corregir. El promedio miente en ambos extremos.
La brecha. La estrategia se convierte en beneficio en la Etapa 4, y la Etapa 4 necesita coste real. Es esa la brecha que el TDABC cierra.
Con la tasa de coste de la capacidad y las ecuaciones de tiempo, el TDABC convierte la Etapa 4 en decisiones medidas: qué procesos financiar, qué capacidad añadir o retirar, qué productos y clientes la estrategia debe crecer o corregir. Y alimenta la Etapa 5, monitorizar, con margen real, cerrando el ciclo.
La asignación de recursos pasa a costear cada actividad por minuto consumido. La planificación de capacidad parte de la capacidad práctica y revela la holgura. Las prioridades de mejora de proceso dejan de ser intuición.
La etapa de monitorización deja de mirar solo ingresos y volumen. Pasa a ver el margen real por producto y cliente, lo que convierte las reuniones de revisión estratégica en conversaciones sobre beneficio, no sobre ventas.
Estrategia, etapas 1 a 3. Operaciones, Etapa 4, donde vive el TDABC. Monitorizar y adaptar, etapas 5 y 6. Y de vuelta a la estrategia. El coste conecta cada vuelta del ciclo: es lo que una Office of Strategy Management necesita para hacer el scorecard real.
Un modelo operativo TDABC ligado al plan: recursos, capacidad y rentabilidad.
Prioridades de mejora de procesos con coste, para saber qué financiar primero.
Una vista de rentabilidad por producto y cliente que alimenta la etapa de monitorización.
Una conexión costeada del mapa de estrategia a las operaciones, de la Etapa 2 a la Etapa 4.
CostCTRL para mantener el ciclo vivo: capacidades, costes y márgenes recalculados a lo largo del tiempo.
Independientes, alcance fijo, 6 a 10 semanas. No vendemos estrategia ni scorecards. Trabajamos el lado del coste del ciclo, la Etapa 4, y lo conectamos con la monitorización. Es la mitad que la mayoría deja sin hacer.
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