La mayoría de las estrategias no fracasa en el plan. Fracasa en las operaciones.
El Execution Premium de Kaplan y Norton, en seis etapas, cierra el ciclo de la estrategia a las operaciones. La Etapa 4, Planificar las Operaciones, es donde viven las decisiones de coste y capacidad, y el TDABC es lo que la hace real.
Seis etapas que conectan la estrategia con las operaciones.
En The Execution Premium, de 2008, Kaplan y Norton describen un sistema de gestión de ciclo cerrado. La mayoría de las estrategias no fracasa en la formulación, fracasa en la ejecución. La Etapa 4 es donde la ejecución encuentra el dinero.
Fuente: Kaplan y Norton, The Execution Premium, 2008. El ciclo cerrado lo coordina una Office of Strategy Management.
Sin coste real, la Etapa 4 es adivinanza.
Planificar las operaciones es asignación de recursos, planificación de capacidad, mejora de procesos y planificación de rentabilidad. Sin coste real, es presupuesto construido sobre el año anterior más un porcentaje, capacidad asumida en vez de medida, y prioridades de proceso elegidas por intuición.
Recursos sin coste de actividad
Asignar recursos sin el coste real por actividad es mover presupuesto sin saber lo que cada actividad consume. Las prioridades de la estrategia quedan sin precio.
Capacidad sin capacidad práctica
Planificar capacidad sin medir la capacidad práctica esconde lo que se paga y no se usa. La estrategia pide crecimiento, y nadie sabe si hay holgura o falta.
Rentabilidad sobre promedios
Planificar rentabilidad sobre promedios esconde qué productos y clientes la estrategia debe crecer y cuáles debe corregir. El promedio miente en ambos extremos.
La brecha. La estrategia se convierte en beneficio en la Etapa 4, y la Etapa 4 necesita coste real. Es esa la brecha que el TDABC cierra.
El TDABC transforma el plan en decisiones medidas.
Con la tasa de coste de la capacidad y las ecuaciones de tiempo, el TDABC convierte la Etapa 4 en decisiones medidas: qué procesos financiar, qué capacidad añadir o retirar, qué productos y clientes la estrategia debe crecer o corregir. Y alimenta la Etapa 5, monitorizar, con margen real, cerrando el ciclo.
Planificar operaciones sobre coste y capacidad reales
La asignación de recursos pasa a costear cada actividad por minuto consumido. La planificación de capacidad parte de la capacidad práctica y revela la holgura. Las prioridades de mejora de proceso dejan de ser intuición.
Monitorizar sobre margen real, no ingresos
La etapa de monitorización deja de mirar solo ingresos y volumen. Pasa a ver el margen real por producto y cliente, lo que convierte las reuniones de revisión estratégica en conversaciones sobre beneficio, no sobre ventas.
El coste es la capa que cierra el ciclo.
Estrategia, etapas 1 a 3. Operaciones, Etapa 4, donde vive el TDABC. Monitorizar y adaptar, etapas 5 y 6. Y de vuelta a la estrategia. El coste conecta cada vuelta del ciclo: es lo que una Office of Strategy Management necesita para hacer el scorecard real.
Un modelo TDABC conectado a la Etapa 4, y el equipo que sabe mantenerlo.
Modelo ligado a la Etapa 4
Un modelo operativo TDABC ligado al plan: recursos, capacidad y rentabilidad.
Prioridades de proceso costeadas
Prioridades de mejora de procesos con coste, para saber qué financiar primero.
Vista de rentabilidad
Una vista de rentabilidad por producto y cliente que alimenta la etapa de monitorización.
Mapa de estrategia al coste
Una conexión costeada del mapa de estrategia a las operaciones, de la Etapa 2 a la Etapa 4.
Plataforma CostCtrl
CostCtrl para mantener el ciclo vivo: capacidades, costes y márgenes recalculados a lo largo del tiempo.
Independientes, alcance fijo, 6 a 10 semanas. No vendemos estrategia ni scorecards. Trabajamos el lado del coste del ciclo, la Etapa 4, y lo conectamos con la monitorización. Es la mitad que la mayoría deja sin hacer.
Para quien necesita que la Etapa 4 sea real.
- 01CFOs y directores de estrategia que ejecutan un sistema Execution Premium o de ciclo cerrado y necesitan que la Etapa 4 sea real.
- 02Líderes de una Office of Strategy Management que necesitan conectar el scorecard con las operaciones con coste.
- 03Organizaciones cuya estrategia se atasca entre el scorecard y las operaciones.
- 04PMOs que no pueden costear sus iniciativas y priorizarlas por su impacto real.
El sistema completo de Kaplan, con el coste como columna vertebral.
Lo que preguntan antes de empezar.
¿Qué es el Execution Premium?
¿Cuáles son las seis etapas?
¿Dónde encaja el TDABC en las seis etapas?
¿Quién lo creó?
¿Cómo se relaciona esto con el Balanced Scorecard?
¿Necesitamos una Office of Strategy Management?
¿Cuánto tiempo lleva?
¿Necesitamos CostCtrl?
Relacionado: Balanced Scorecard + TDABC · Coste de servir · Presupuestación orientada al beneficio · Profit Check gratuito
Balanced Scorecard + TDABC
El coste real que da vida a las perspectivas financiera y de procesos del scorecard.
TDABC vs ABC
Por qué el TDABC es más rápido de construir y mantener que el ABC tradicional.
Coste de Servir
El coste real de servir a cada cliente a lo largo del ciclo completo.
Traiga su estrategia. Hacemos la Etapa 4 real con coste.
Sin deck, sin secuencia de follow-up. Un partner sénior. Treinta minutos. Gratis. NDA a petición.
Workshops
Lleve el método a la sala.
Un modelo de rentabilidad funcionando, construido con datos reales, que se lleva al terminar.
La sesión se imparte íntegramente en inglés.
Reservar plaza
Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Publicado
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731