Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
Sobre o autor →Publicado
O Execution Premium de Kaplan e Norton, em seis estágios, fecha o ciclo da estratégia às operações. O Estágio 4, Planear as Operações, é onde vivem as decisões de custo e capacidade, e o TDABC é o que o torna real.
Em The Execution Premium, de 2008, Kaplan e Norton descrevem um sistema de gestão de ciclo fechado. A maioria das estratégias não falha na formulação, falha na execução. O Estágio 4 é onde a execução encontra o dinheiro.
Fonte: Kaplan e Norton, The Execution Premium, 2008. O ciclo fechado é coordenado por um Office of Strategy Management.
Planear as operações é alocação de recursos, planeamento de capacidade, melhoria de processos e planeamento de rentabilidade. Sem custo real, é orçamento construído sobre o ano anterior mais uma percentagem, capacidade assumida em vez de medida, e prioridades de processo escolhidas por intuição.
Alocar recursos sem o custo real por atividade é mover orçamento sem saber o que cada atividade consome. As prioridades da estratégia ficam sem preço.
Planear capacidade sem medir a capacidade prática esconde o que se paga e não se usa. A estratégia pede crescimento, e ninguém sabe se há folga ou falta.
Planear rentabilidade sobre médias esconde que produtos e clientes a estratégia deve crescer e quais deve corrigir. A média mente em ambas as pontas.
A lacuna. A estratégia torna-se lucro no Estágio 4, e o Estágio 4 precisa de custo real. É essa a lacuna que o TDABC fecha.
Com a taxa de custo da capacidade e as equações de tempo, o TDABC torna o Estágio 4 em decisões medidas: que processos financiar, que capacidade acrescentar ou retirar, que produtos e clientes a estratégia deve crescer ou corrigir. E alimenta o Estágio 5, monitorizar, com margem real, fechando o ciclo.
A alocação de recursos passa a custear cada atividade por minuto consumido. O planeamento de capacidade parte da capacidade prática e revela a folga. As prioridades de melhoria de processo deixam de ser intuição.
O estágio de monitorização deixa de olhar só para receita e volume. Passa a ver a margem real por produto e cliente, o que torna as reuniões de revisão estratégica conversas sobre lucro, não sobre vendas.
Estratégia, estágios 1 a 3. Operações, Estágio 4, onde vive o TDABC. Monitorizar e adaptar, estágios 5 e 6. E de volta à estratégia. O custo liga cada volta do ciclo: é o que um Office of Strategy Management precisa para tornar o scorecard real.
Um modelo operacional TDABC ligado ao plano: recursos, capacidade e rentabilidade.
Prioridades de melhoria de processos com custo, para saber o que financiar primeiro.
Uma vista de rentabilidade por produto e cliente que alimenta o estágio de monitorização.
Uma ligação custeada do mapa de estratégia às operações, do Estágio 2 ao Estágio 4.
O CostCtrl para manter o ciclo vivo: capacidades, custos e margens recalculados ao longo do tempo.
Independentes, âmbito fixo, 6 a 10 semanas. Não vendemos estratégia nem scorecards. Trabalhamos o lado do custo do ciclo, o Estágio 4, e ligamo-lo à monitorização. É a metade que a maioria deixa por fazer.
O sistema completo de Kaplan, com o custo como espinha dorsal.
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O custo real que dá vida às perspetivas financeira e de processos do scorecard.
Porque é que o TDABC é mais rápido de construir e manter do que o ABC tradicional.
O custo real de servir cada cliente ao longo do ciclo completo.
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Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
Sobre o autor →Publicado
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso (em inglês) →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Lecionou ao lado do Professor Robert S. Kaplan na conferência de CFOs em Amesterdão (2009).
Ligue +351 910 313 731