O Balanced Scorecard mede a estratégia. O TDABC diz-lhe quanto custa.
Quatro perspetivas e um mapa da estratégia que as liga por causa e efeito. Mas duas dessas perspetivas, a financeira e a de processos internos, funcionam com estimativas, alocações e médias enquanto não tiverem custo real. O TDABC fornece-o.
O scorecard mede a estratégia por quatro perspetivas, ligadas em causa e efeito.
Kaplan e Norton apresentaram o Balanced Scorecard na Harvard Business Review em 1992 e no livro de 1996. O mapa da estratégia, de 2004, ligou as quatro perspetivas por relações de causa e efeito.
Financeira
Como criamos valor para os acionistas. Rentabilidade, receita, retorno.
Cliente
Como nos veem os clientes. Satisfação, retenção, quota de mercado.
Processos internos
Em que processos temos de ser excelentes. Custo, qualidade e tempo de cada processo.
Aprendizagem e crescimento
Como sustentamos a capacidade de mudar. Pessoas, sistemas e cultura.
Duas perspetivas dependem do custo. A financeira e a de processos internos só funcionam se souber o que as coisas custam de facto. A maioria dos scorecards mede-as com alocações, médias e proxies. É aí que entra o TDABC.
Um scorecard sem custo real é meio scorecard.
A maioria dos scorecards mede KPIs com cuidado, mas custeia as perspetivas financeira e de processos com alocações e médias. O KPI de rentabilidade acaba por ser receita menos um custo esborratado por toda a organização.
Financeira com custo proxy
O KPI de rentabilidade assenta em custos rateados por chaves de alocação. Mostra-lhe receita por produto, não margem real por produto e cliente.
Processos sem custo de atividade
A perspetiva de processos mede tempo e qualidade, mas raramente o custo real e a capacidade de cada processo. Não sabe o que cada atividade consome nem o que está parado.
Mapa sem números
O mapa da estratégia liga causas a efeitos, mas sem custo real essas setas não se conseguem quantificar em dinheiro. Fica uma narrativa, não um modelo.
Esta é a lacuna que o TDABC fecha: dá custo e margem reais às duas perspetivas que silenciosamente dependem deles.
O TDABC fornece o número em falta. Custo real por atividade, produto e cliente.
Kaplan e Anderson criaram o Time-Driven Activity-Based Costing em 2004. Com dois parâmetros, a taxa de custo da capacidade e as equações de tempo, atribui custo real a cada atividade, produto e cliente. Ligado ao scorecard, alimenta as duas perspetivas que dependem do custo.
Com margem real
A perspetiva financeira passa a mostrar margem verdadeira por produto e cliente, e a curva da baleia que revela onde a margem se ganha e onde se perde. Deixa de ser só receita.
Com custo e capacidade reais
A perspetiva de processos passa a mostrar o custo real de cada processo e a capacidade não utilizada que as médias escondem. As setas do mapa da estratégia passam a estar quantificadas em euros.
O TDABC põe um número em cada seta do mapa.
O mapa da estratégia mostra causa e efeito: melhor aprendizagem leva a melhores processos, que reduzem o cost-to-serve, que melhora a rentabilidade do cliente, que entrega o resultado financeiro. O TDABC é o que quantifica cada elo desta cadeia.
Custo real ligado às perspetivas financeira e de processos do seu scorecard.
Modelo TDABC ligado
Um modelo TDABC ligado às perspetivas financeira e de processos do seu scorecard.
Margem por produto e cliente
Margem verdadeira por produto e cliente para a perspetiva financeira, com curva da baleia.
Custo e capacidade por processo
Custo real e capacidade não utilizada por processo, para a perspetiva de processos internos.
Mapa da estratégia custeado
Um mapa da estratégia em que cada seta de causa e efeito tem um número em euros.
Plataforma CostCtrl
O CostCtrl para manter viva a camada de custo do scorecard à medida que os dados mudam.
Independente, âmbito fixo, 6 a 10 semanas. Não vendemos software de scorecard nem KPIs. Damos custo real às perspetivas que dependem dele, e a sua equipa aprende o método à medida que avança.
Para quem precisa que o lado do custo do scorecard seja real.
- 01CFOs e líderes de estratégia ou de PMO que gerem um Balanced Scorecard ou um Office of Strategy Management e precisam que o lado do custo seja real.
- 02Organizações cujos KPIs financeiros do scorecard são proxies de receita, não margem real.
- 03Quem tem um mapa da estratégia que não consegue quantificar em dinheiro.
- 04Equipas a renovar a perspetiva de processos internos e que precisam do custo real de cada processo.
O que perguntam antes de começar.
Como é que o TDABC se relaciona com o Balanced Scorecard?
Que perspetivas do BSC é que o TDABC reforça?
Substituem o nosso scorecard?
O que é um mapa da estratégia e onde entra o custo?
Quem criou o Balanced Scorecard?
Isto é o mesmo que o Execution Premium?
Quanto tempo demora?
Precisamos do CostCtrl?
Leitura relacionada: Estratégia e execução com TDABC · Cost-to-serve · Lean Six Sigma + TDABC · Profit Check gratuito
Traga o seu scorecard. Damos às suas perspetivas financeira e de processos um custo real.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
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Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
Sobre o autor →Publicado