El Balanced Scorecard mide la estrategia. El TDABC le dice cuánto cuesta.
Cuatro perspectivas y un mapa de estrategia que las une por causa y efecto. Pero dos de esas perspectivas, la financiera y la de procesos internos, funcionan con estimaciones, asignaciones y promedios mientras no tengan coste real. El TDABC lo aporta.
El scorecard mide la estrategia por cuatro perspectivas, unidas en causa y efecto.
Kaplan y Norton presentaron el Balanced Scorecard en Harvard Business Review en 1992 y en el libro de 1996. El mapa de estrategia, de 2004, unió las cuatro perspectivas por relaciones de causa y efecto.
Financiera
Cómo creamos valor para los accionistas. Rentabilidad, ingresos, retorno.
Cliente
Cómo nos ven los clientes. Satisfacción, retención, cuota de mercado.
Procesos internos
En qué procesos debemos sobresalir. Coste, calidad y tiempo de cada proceso.
Aprendizaje y crecimiento
Cómo sostenemos la capacidad de cambiar. Personas, sistemas y cultura.
Dos perspectivas dependen del coste. La financiera y la de procesos internos solo funcionan si sabe lo que las cosas cuestan realmente. La mayoría de los scorecards las mide con asignaciones, promedios y proxies. Ahí entra el TDABC.
Un scorecard sin coste real es medio scorecard.
La mayoría de los scorecards mide KPIs con cuidado, pero costea las perspectivas financiera y de procesos con asignaciones y promedios. El KPI de rentabilidad acaba siendo ingresos menos un coste repartido por toda la organización.
Financiera con coste proxy
El KPI de rentabilidad se apoya en costes prorrateados por claves de asignación. Le muestra ingresos por producto, no margen real por producto y cliente.
Procesos sin coste de actividad
La perspectiva de procesos mide tiempo y calidad, pero rara vez el coste real y la capacidad de cada proceso. No sabe lo que cada actividad consume ni lo que está parado.
Mapa sin números
El mapa de estrategia une causas con efectos, pero sin coste real esas flechas no se pueden cuantificar en dinero. Queda una narrativa, no un modelo.
Esta es la brecha que el TDABC cierra: da coste y margen reales a las dos perspectivas que silenciosamente dependen de ellos.
El TDABC aporta el número que falta. Coste real por actividad, producto y cliente.
Kaplan y Anderson crearon el Time-Driven Activity-Based Costing en 2004. Con dos parámetros, la tasa de coste de la capacidad y las ecuaciones de tiempo, atribuye coste real a cada actividad, producto y cliente. Conectado al scorecard, alimenta las dos perspectivas que dependen del coste.
Con margen real
La perspectiva financiera pasa a mostrar margen verdadero por producto y cliente, y la curva de la ballena que revela dónde se gana y dónde se pierde margen. Deja de ser solo ingresos.
Con coste y capacidad reales
La perspectiva de procesos pasa a mostrar el coste real de cada proceso y la capacidad no utilizada que los promedios esconden. Las flechas del mapa de estrategia pasan a estar cuantificadas en euros.
El TDABC pone un número en cada flecha del mapa.
El mapa de estrategia muestra causa y efecto: mejor aprendizaje lleva a mejores procesos, que reducen el cost-to-serve, que mejora la rentabilidad del cliente, que entrega el resultado financiero. El TDABC es lo que cuantifica cada eslabón de esta cadena.
Coste real conectado a las perspectivas financiera y de procesos de su scorecard.
Modelo TDABC conectado
Un modelo TDABC conectado a las perspectivas financiera y de procesos de su scorecard.
Margen por producto y cliente
Margen verdadero por producto y cliente para la perspectiva financiera, con curva de la ballena.
Coste y capacidad por proceso
Coste real y capacidad no utilizada por proceso, para la perspectiva de procesos internos.
Mapa de estrategia costeado
Un mapa de estrategia en el que cada flecha de causa y efecto tiene una cifra en euros.
Plataforma CostCtrl
CostCtrl para mantener viva la capa de coste del scorecard a medida que cambian los datos.
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Para quien necesita que el lado del coste del scorecard sea real.
- 01CFOs y líderes de estrategia o de PMO que gestionan un Balanced Scorecard o una Office of Strategy Management y necesitan que el lado del coste sea real.
- 02Organizaciones cuyos KPIs financieros del scorecard son proxies de ingresos, no margen real.
- 03Quien tiene un mapa de estrategia que no puede cuantificar en dinero.
- 04Equipos que renuevan la perspectiva de procesos internos y necesitan el coste real de cada proceso.
Lo que preguntan antes de empezar.
¿Cómo se relaciona el TDABC con el Balanced Scorecard?
¿Qué perspectivas del BSC refuerza el TDABC?
¿Sustituyen nuestro scorecard?
¿Qué es un mapa de estrategia y dónde entra el coste?
¿Quién creó el Balanced Scorecard?
¿Es lo mismo que el Execution Premium?
¿Cuánto tiempo lleva?
¿Necesitamos CostCtrl?
Lectura relacionada: Estrategia y ejecución con TDABC · Cost-to-serve · Lean Six Sigma + TDABC · Profit Check gratuito
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Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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La sesión se imparte íntegramente en inglés.
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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