El Lean te dice el tiempo ahorrado. El TDABC te dice el beneficio ganado.
El Lean, el Kaizen, el Six Sigma y el TDABC comparten el mismo ADN: mapeo de procesos y datos de tiempo. Pero los métodos de mejora se detienen en la eficiencia. El TDABC conecta esa eficiencia con la rentabilidad, en todas las dimensiones del negocio.
El Lean, el Six Sigma y el TDABC empiezan en el mismo sitio.
Todos dependen de lo mismo: mapear procesos y actividades en detalle y capturar datos reales de tiempo y de estadística. Es la fundación compartida. La diferencia está en lo que cada uno hace después.
Lean / Kaizen
Elimina el desperdicio, mejora el flujo y gestiona eventos Kaizen de mejora continua. Identifica los minutos que se pueden quitar de un proceso.
Six Sigma
Reduce la variación con DMAIC y control estadístico de proceso. Hace el resultado predecible y mide la capacidad del proceso con datos.
TDABC
Usa ecuaciones de tiempo y la tasa de coste de la capacidad para poner precio a cada minuto. Convierte la mejora en coste y en beneficio, dimensión a dimensión.
Fundación compartida. Los tres empiezan por comprender el proceso a nivel de actividad. Por eso el TDABC encaja de forma tan natural en un programa Lean o Six Sigma ya existente: trabaja sobre el mismo mapa.
La mayoría de los proyectos de mejora tiene éxito operativo y fracasa financieramente.
El proceso mejora, el tiempo de ciclo baja, la variación cae. Y luego el ahorro no aparece en la cuenta de resultados. He aquí por qué.
Ahorro "soft" o evitado
El ahorro queda registrado como coste "soft" o coste evitado y nunca llega a la cuenta de resultados. El coste evitado no impacta el flujo de caja ni los estados financieros.
Capacidad liberada y parada
La capacidad liberada que no se elimina ni se reaprovecha no produce ahorro real. El tiempo ahorrado se sigue pagando si la persona o la máquina quedan paradas.
Sin caso financiero
La investigación sobre el retorno del Lean Six Sigma es clara: los proyectos fracasan no porque el análisis esté mal, sino porque les falta un caso financiero cuantificable que conecte la mejora con el beneficio.
Es esta la brecha que el TDABC cierra. El Lean muestra los minutos. El TDABC les pone precio y le dice si se convirtieron en beneficio, y dónde.
Cómo el TDABC convierte la mejora en beneficio.
El TDABC usa dos parámetros: la tasa de coste de la capacidad y las ecuaciones de tiempo. Cuando un proyecto Kaizen o Six Sigma cambia un proceso, cambia la ecuación de tiempo, y el TDABC recalcula el coste de inmediato.
Cada actividad tiene una ecuación de tiempo. Cuando el Lean quita pasos o el Six Sigma reduce la variación, esa ecuación cambia. El TDABC multiplica el nuevo tiempo por la tasa de coste de la capacidad y devuelve el nuevo coste, sin tener que reconstruir el modelo.
Porque parte de la capacidad práctica, el TDABC muestra el tiempo que ha quedado libre. Esa cifra es la decisión: eliminar el recurso o reaprovecharlo. Mientras quede parado, la mejora no es beneficio.
El coste de la actividad de los productos afectados baja. Y el TDABC muestra los 120 minutos liberados, que ahora deben ser eliminados o reaprovechados para que el ahorro sea real. El Lean encuentra los minutos. El TDABC les pone precio y le dice si se convirtieron en beneficio.
La aritmética detrás de estas cifras: a una tasa de coste de la capacidad ilustrativa de 1,20 EUR por minuto, la actividad cuesta 288 EUR por lote antes y 144 EUR después, y en 1.000 lotes al año son 144.000 EUR. Ese ahorro se convierte en beneficio de exactamente dos formas: eliminar el coste, reducir plantilla, devolver el equipo alquilado, liberar el espacio, para que el gasto baje de verdad; o reaprovechar la capacidad liberada para absorber nuevo volumen, para que los ingresos suban sin un coste equivalente. Mientras no se decida y ejecute una de las dos, el ahorro es potencial, no realizado.
Una mejora no afecta "a la empresa". Afecta a transacciones, productos, clientes y canales de forma diferente.
Es este el verdadero diferenciador. Con el TDABC en CostCtrl, ve la misma mejora subir nivel a nivel. Un panel Lean o un charter de proyecto Six Sigma no pueden mostrar esto.
La mejora que ya hizo, ahora con precio y con beneficio.
Modelo antes / después
Un modelo TDABC del proceso objetivo, con el estado antes y después de la mejora.
Ecuaciones de tiempo
Las ecuaciones de tiempo que su equipo pasa a tener como suyas, listas para el próximo Kaizen.
Decisión de capacidad
La cifra de capacidad liberada y una decisión clara: eliminar o reaprovechar.
Impacto en el beneficio
El impacto en el beneficio mapeado por transacción, producto, cliente y empresa.
Plataforma CostCtrl
CostCtrl para mantenerlo vivo, para que cada Kaizen futuro quede valorado de inmediato.
Independiente, alcance fijo. Seis a diez semanas para un primer proceso o flujo de valor. No vendemos software de mejora. Le damos la cifra de beneficio que su programa Lean o Six Sigma todavía no tenía.
Para quien necesita probar el impacto financiero.
- 01Líderes de operaciones y de mejora continua, gestores Lean, Black Belts y COOs que tienen que probar el impacto financiero de su trabajo.
- 02CFOs que quieren ver los proyectos de mejora conectados con la cuenta de resultados, y no con ahorros teóricos.
- 03Industria, logística, servicios y salud que ejecutan programas Lean o Six Sigma y quieren cerrar la mitad financiera.
La conexión entre mejora de procesos y coste ya está documentada.
Lo que preguntan antes de empezar.
Cómo se relaciona el TDABC con el Lean y el Six Sigma?
Por qué los ahorros del Lean y del Six Sigma a menudo no aparecen en el beneficio?
Qué significa eliminar o reaprovechar capacidad?
El TDABC puede cuantificar un evento Kaizen?
Qué es la rentabilidad multidimensional?
Vamos a sustituir nuestro programa Lean por el TDABC?
Cuánto tiempo lleva?
Necesitamos CostCtrl?
Traiga un proceso que ya mejoró. Le mostramos si se convirtió en beneficio.
Sin deck, sin secuencia de follow-up. Un partner sénior. Treinta minutos. Gratis. NDA a petición.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
Publicado
Workshops
Lleve el método a la sala.
Un modelo de rentabilidad funcionando, construido con datos reales, que se lleva al terminar.
La sesión se imparte íntegramente en inglés.
Reservar plaza