Planeamento, orçamento e previsão, assentes no que as coisas realmente custam.
A maior parte do planeamento falha não porque a estratégia está errada, mas porque os números por baixo dela estão. Um orçamento feito com o ano passado mais uma percentagem, uma previsão que ignora a capacidade, um exercício base-zero sem nada sólido contra o qual justificar: cada um repete a mesma falha, planear sobre números que não refletem o custo real. Este hub junta as disciplinas ligadas de planeamento e orçamento, e mostra como um modelo de custo causal transforma cada uma de um ritual numa decisão.
Em resumo
Estratégia, orçamento, previsão, orçamento base-zero e planeamento de cenários não são tarefas separadas. São uma só espinha, e dependem todas da mesma fundação: uma visão rigorosa, por atividades, de custo e capacidade. Construa o processo de planeamento sobre isso, e os orçamentos tornam-se defensáveis, as previsões fiáveis, e o orçamento base-zero passa finalmente a ter algo real contra o qual justificar.
A espinha do planeamento
A estratégia define a direção; o orçamento compromete recursos; a previsão acompanha o caminho; o orçamento base-zero reconstrói do zero quando é preciso; o planeamento de cenários testa os what-if. Os cinco assentam na mesma base de custo baseada no tempo. Ilustrativo.
Há uma razão para a época de planeamento encher as pessoas de receio. Na maioria das organizações é uma negociação disfarçada de análise. Cada departamento parte do que gastou no ano passado, acrescenta um pouco para a inflação e a ambição, e defende o resultado. Ninguém consegue dizer o que o dinheiro de facto compra, porque a base de custo por baixo nunca foi construída por causa e efeito. A estratégia dos slides e o orçamento da folha de cálculo afastam-se discretamente, e a previsão torna-se um pedido de desculpas trimestral pela diferença entre eles.
A solução não é uma folha de cálculo melhor. É uma fundação melhor. Quando o custo e a capacidade são modelados por atividade, usando custeio baseado no tempo, toda a espinha do planeamento se endireita. Um orçamento pode ser construído a partir da atividade e da capacidade que o plano de facto exige, e não a partir do histórico. Uma previsão pode flexibilizar com drivers reais em vez de adivinhar. Um exercício base-zero tem custos verdadeiros contra os quais testar, por isso corta desperdício em vez de músculo. E a estratégia e a execução falam finalmente a mesma língua, porque o custo de cada movimento estratégico pode ser estimado antes de ser feito. As peças abaixo são como fazemos cada uma, e funcionam melhor juntas.
Um orçamento feito com o ano passado mais uma percentagem não é um plano. É um hábito com uma folha de cálculo.
O planeamento e o orçamento ficam no topo da escada da maturidade de custeio. Não se consegue orçamentar por atividade sem ainda custear por atividade, e é por isso que este hub liga diretamente ao modelo de maturidade de custeio e ao custeio de capacidade. Se o seu planeamento ainda parte do histórico, o movimento mais valioso não é uma nova ferramenta de planeamento; é a base de custo causal que faz toda a ferramenta de planeamento funcionar. Quando isso existe, a espinha acima transforma o planeamento de uma tarefa anual num instrumento de gestão contínuo.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
