A maioria das decisões de preço é tomada com informação incompleta. As empresas conhecem o preço de mercado, o preço aproximado do concorrente e o instinto sobre o que o cliente aceitará. O que frequentemente não sabem é o seu custo real de entrega.

Esse fosso, entre o custo percebido e o custo real, é onde a margem desaparece.

Os Três Erros de Preço que Matam a Margem

Erro 1: Definir preços para objetivos de receita, não para a realidade dos custos
Uma equipa de vendas sob pressão para atingir objetivos de receita irá descontar para fechar negócios. Sem conhecer o custo real de servir um cliente ou tipo de encomenda específico, o desconto parece aceitável. Pode não ser.

Erro 2: Um preço para todos os níveis de complexidade
O preço padrão assume entrega padrão. Mas um cliente que requer configuração à medida, suporte dedicado ou logística complexa não é uma entrega padrão. Cobrar-lhe o mesmo que a um cliente simples e de baixo contacto significa que estás a subsidiar a sua complexidade.

Erro 3: Ignorar a componente de custo indireto
A margem bruta parece saudável. A margem líquida não. O fosso são os custos indiretos - overhead, gestão, funções de suporte - alocados ao produto ou cliente. Se o teu modelo de preços apenas contabiliza o CMV, estás a voar às cegas em 30-60% da tua estrutura de custos.

Como É o Preço Informado por Custos

O ponto de partida é um custo totalmente carregado por unidade ou por cliente - incluindo custos diretos, custos indiretos alocados por um método defensável (idealmente TDABC), e uma margem alvo.

A partir deste custo base, as decisões de preço tornam-se estruturadas:

  • Preço mínimo: O preço mínimo que cobre o custo total. Qualquer coisa abaixo disto é uma perda garantida.
  • Preço alvo: Preço mínimo + margem alvo. Este é o teu default.
  • Preço estratégico: Pode estar acima ou abaixo do alvo por razões específicas (penetração de mercado, relação com o cliente, utilização de capacidade). Mas é uma decisão consciente, não um default.

A disciplina é saber em qual categoria cai cada negócio - e garantir que “estratégico” não se torna o eufemismo para “não conseguimos mais.”

O Fator de Utilização de Capacidade

Uma nuance que a maioria dos modelos de preços falha: a relação entre preço e utilização de capacidade.

Quando tens excesso de capacidade, o custo marginal de uma unidade adicional é baixo - muito do teu overhead fixo já está coberto. Nesta situação, aceitar negócios de menor margem para preencher capacidade pode ser racional. Mas precisas que o modelo te diga quando estás à capacidade total, porque nesse ponto a economia inverte-se: esse negócio “de preencher capacidade” está agora a deslocar negócios de maior margem.

O TDABC dá-te esta visibilidade. Podes ver quais as atividades que estão na capacidade ou perto dela e quais têm folga - e definir preços em conformidade.

Um Exercício Prático

Pega nos teus últimos 10 negócios significativos. Para cada um:

  1. Qual foi a receita?
  2. Qual foi o CMV (se o sabes)?
  3. Qual foi a alocação de custo indireto estimada?
  4. Qual foi a margem líquida resultante?

Se não consegues completar o passo 3 ou 4 para mais de metade desses negócios, o teu processo de preços tem um problema de dados de custos.

O Diagnóstico de Rentabilidade inclui uma dimensão de Poder de Preço que avalia o quão bem o teu processo de preços atual é suportado por dados de custos reais.

Perguntas frequentes

Porque é que os dados de custo são essenciais para as decisões de preço?

Porque um preço definido sem o custo real é um palpite. A maioria das empresas conhece o preço de mercado e o do concorrente, mas não o custo real de entregar, e é nessa diferença que a margem desaparece. Conhecer o custo real de servir por produto e cliente permite definir preço para proteger a margem em vez de descontar às cegas para atingir metas de receita.

Que erros de preço resultam de não conhecer os custos?

Três recorrentes: definir preço por metas de receita em vez da realidade do custo, fazendo com que descontos apaguem o lucro; aplicar uma margem uniforme que sobrevaloriza o trabalho simples e subvaloriza o complexo; e ignorar o custo de servir, vendendo encomendas pequenas, trabalhos urgentes e muito suporte com prejuízo, mesmo quando a margem aparente parece saudável.

Como é que o custo de servir muda uma decisão de preço?

O custo de servir acrescenta ao custo do produto o custo real de encomendar, entregar, devolver, dar suporte e financiar. Dois clientes com a mesma margem bruta podem ter margens líquidas opostas quando isto é contabilizado. Um preço que reflete o custo de servir permite cobrar pelo comportamento que gera custo - encomendas pequenas ou fragmentadas, entrega urgente - em vez de o subsidiar.

Que método de custeio suporta melhores preços?

O time-driven activity-based costing (TDABC) dá um custo auditável por produto, cliente e canal ao imputar o custo aos minutos que cada um consome. Isto transforma o preço de um palpite numa decisão de margem: vê o limite abaixo do qual um negócio destrói valor e define regras de encomenda mínima ou sobretaxas que recuperam o custo que estava a oferecer.