O custo do desperdício e da capacidade não utilizada: dinheiro desperdiçado é, quase sempre, carbono desperdiçado.
A capacidade parada é paga quer seja usada quer não, e muitas vezes emite quer produza quer não. Uma máquina mantida quente, um camião meio vazio, um armazém aquecido a operar abaixo do volume: cada um é dinheiro gasto para nada e carbono libertado para nada. Custear a capacidade não utilizada revela as duas perdas ao mesmo tempo, e é por isso que cortá-la é o raro movimento que melhora margem e pegada em simultâneo.
Em resumo
A capacidade não utilizada é a sobreposição onde a redução de custo e a descarbonização se encontram. O custeio de capacidade prática já isola o custo da capacidade que ninguém usou; os mesmos recursos parados carregam normalmente também um custo de emissões. Remover desperdício aqui é lucro e redução de carbono numa só ação, o lado esquerdo de qualquer curva de custo marginal de abatimento.
Ilustrativo.
No custeio baseado no tempo, o custo da capacidade não utilizada não está escondido nas taxas; é medido diretamente. Sabe o custo de fornecer capacidade, sabe quanto foi de facto consumido, e a diferença é o custo da capacidade que pagou e não usou. Numa revisão muito citada, apenas três de sessenta e três organizações mediam sequer isto (IMA), o que significa que a maioria carrega a perda de forma invisível. O ângulo da sustentabilidade acrescenta um segundo contador à mesma diferença. A capacidade parada raramente está a zero emissões. Equipamento em standby consome energia, o espaço condicionado é aquecido e arrefecido independentemente do volume, os veículos andam abaixo da carga. A capacidade não utilizada está a emitir enquanto nada rende.
É por isto que o desperdício e a capacidade não utilizada são o lugar mais atraente para começar um programa de descarbonização. Numa curva de custo marginal de abatimento, estas ações ficam à esquerda, abaixo da linha: removem carbono e poupam dinheiro ao mesmo tempo. Não há trade-off para discutir nem tensão entre impacto e margem para gerir. Está simplesmente a deixar de pagar, em dinheiro e em carbono, por algo que ninguém usa. Só depois de tomadas as vitórias gratuitas é que o abatimento mais difícil e pago, à direita da curva, precisa de ser debatido.
- Equipamento mantido a trabalhar ou quente entre tarefas, a consumir energia sem output.
- Espaço condicionado, armazém ou loja, a operar bem abaixo do seu volume.
- Veículos e envios a circular abaixo da carga porque as encomendas são pequenas e frequentes.
- Retrabalho e devoluções que consomem capacidade e energia duas vezes para um output.
- Capacidade dimensionada para um pico que raramente chega, parada a maior parte do ano.
Uma ilustração
Um exemplo anónimo. Um produtor corre uma linha dimensionada para um pico de procura que chega umas poucas semanas por ano. O custeio de capacidade prática mostra que uma grande fatia do custo de capacidade do ano é por tempo em que a linha esteve parada, quente e alimentada. As mesmas horas paradas carregam um custo de energia e uma emissão. Reorganizar para menos séries, mais cheias, corta o custo parado e as emissões associadas em conjunto, e liberta capacidade que pode aceitar trabalho antes recusado. Uma mudança, três ganhos: margem, pegada e crescimento. Ilustrativo; o mecanismo segue o custeio de capacidade prática.
Este sub-tema fica entre o custeio de capacidade e a contabilidade de custo do carbono. O custeio de capacidade encontra o custo parado; a contabilidade de custo do carbono põe-lhe o segundo contador. Juntos identificam as reduções que se pagam a si próprias, o lugar certo para começar qualquer programa de sustentabilidade.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
