Como é a whale curve em professional services?

Íngreme. Um pequeno grupo de engagements e clientes produz bem mais de 100 por cento do lucro, enquanto a longa cauda e um segmento deficitário o puxam para baixo. A linha de lucro acumulado sobe, atinge o pico e cai.

Porque é que os engagements de bandeira dão muitas vezes prejuízo?

Porque atraem scope creep, atenção pesada de sócio e descontos, e são muitas vezes preçados sobre estimativas de horas otimistas. Prestígio e rentabilidade não são a mesma coisa.

O que é a realização e porque importa?

A realização é a quota do valor à tarifa padrão realmente faturada e cobrada depois de descontos, write-downs e tempo não faturado. Uma realização baixa pode transformar uma fee de cabeçalho saudável num prejuízo real.

Como se mede a rentabilidade de engagement como deve ser?

Pegue nas fees faturadas e cobradas e subtraia o custo totalmente carregado, incluindo bench, pré-venda, horas de scope creep e write-offs, usando equações de tempo em vez de uma tarifa média.

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Poucos engagements sustentam a firma. Sabe quais?

Pergunte a um sócio que engagements dão dinheiro e ouve os famosos, os grandes logótipos, os retainers longos. Faça as contas como deve ser e a lista raramente coincide. Em professional services o lucro está concentrado num punhado de engagements, enquanto uma longa cauda perde dinheiro em silêncio depois de a realização, o scope creep e o retrabalho serem cobrados onde pertencem.

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Em síntese

Em professional services, a rentabilidade de engagement segue uma whale curve íngreme. Uma minoria de engagements gera bem mais de 100 por cento do lucro, enquanto 20 a 30 por cento correm abaixo do custo total depois de carregados a realização, o scope creep, os write-offs e o bench. O reporte padrão sobre receita faturada esconde isto. O TDABC e a análise de rentabilidade de clientes ordenam cada engagement e cliente por margem real, para que a firma possa corrigir, repreçar ou sair dos deficitários.

>100%

do lucro vindo de uma minoria de engagements limpos e bem geridos

20-30%

dos engagements abaixo do custo total depois de carregados

Realização

o assassino silencioso entre a tarifa padrão e a fee cobrada

01As dores de custo

Prestígio e rentabilidade não são a mesma coisa.

Os engagements de que uma firma mais se orgulha raramente são os que pagam melhor, porque as coisas que tornam o trabalho prestigiante, grande âmbito, atenção sénior, um cliente de bandeira, são exatamente as que geram custo e descontos. A receita faturada não vê nada disso. A margem real só aparece depois de a realização, o scope creep e os write-offs serem cobrados ao engagement que os causou.

A realização é o assassino silencioso

A diferença entre a tarifa padrão e a tarifa realmente faturada e cobrada, depois de descontos, write-downs e horas não faturadas, pode transformar em silêncio um engagement de aparência rentável num prejuízo.

O scope creep compõe-se

Pedidos extra aceites para manter o cliente feliz acrescentam custo que nunca foi preçado, e numa fee fixa recaem inteiramente na firma.

Os write-offs chegam tarde demais

Quando as horas são abatidas na faturação, o estrago está feito e o engagement já está submerso, mas a lição raramente chega ao próximo pitch.

Nível-cliente bate nível-engagement

Um único engagement pode parecer bem, mas o cliente por trás consome tanta gestão de conta e pré-venda ao longo da relação que o cliente, no total, dá prejuízo.

ENGAGEMENTS, ORDENADOS POR MARGEM REAL

Ilustrativo. Um punhado de engagements limpos constrói bem mais de 100 por cento do lucro; uma longa cauda devolve grande parte depois de carregados a realização, o scope creep e o bench. Alguns flagships estão submersos.

02A margem real do engagement

Fees cobradas menos tudo o que foi realmente gasto.

A margem real parte das fees faturadas e cobradas, não orçamentadas, e subtrai o custo totalmente carregado: as horas faturáveis à sua tarifa real, o bench em que a equipa se apoiou, a pré-venda carregada, as horas de scope creep que ninguém preçou, e os write-offs. O que sobra é o número de que a whale curve é construída.

Margem do engagement = fees faturadas e cobradas
  - (horas faturáveis x tarifa de custo)
  - alocação de bench
  - pré-venda carregada
  - horas de scope creep x tarifa de custo
  - write-offs e write-downs

Ilustrativo. Os termos de scope creep e write-off são o que transforma uma fee fixa otimista num prejuízo que a receita de cabeçalho nunca mostrou.

03Onde a margem se esconde

Os engagements mais limpos, não os maiores.

Uma consultora de média dimensão traçou cada engagement do ano numa whale curve e viu as suas suposições ruir. Os engagements mais rentáveis não eram os maiores por receita mas os mais limpos por realização, com âmbito apertado e poucas revisões. Vários engagements de bandeira, valorizados internamente, ficavam abaixo da linha de água depois de carregados o scope creep e o tempo de sócio, arrastados por fees fixas que tinham sido orçamentadas sobre estimativas de horas otimistas. A firma não abandonou o trabalho de bandeira; apertou o controlo de alterações, começou a preçar as mudanças de âmbito, e usou a curva para escolher que tipos de engagement perseguir, elevando a margem combinada sem subir uma única tarifa padrão.

Perguntas frequentes

Como é a whale curve em professional services?: Íngreme. Um pequeno grupo de engagements e clientes produz bem mais de 100 por cento do lucro, enquanto a longa cauda e um segmento deficitário o puxam para baixo. A linha de lucro acumulado sobe, atinge o pico e cai.
Porque é que os engagements de bandeira dão muitas vezes prejuízo?: Porque atraem scope creep, atenção pesada de sócio e descontos, e são muitas vezes preçados sobre estimativas de horas otimistas. Prestígio e rentabilidade não são a mesma coisa.
O que é a realização e porque importa?: A realização é a quota do valor à tarifa padrão realmente faturada e cobrada depois de descontos, write-downs e tempo não faturado. Uma realização baixa pode transformar uma fee de cabeçalho saudável num prejuízo real.
Como se mede a rentabilidade de engagement como deve ser?: Pegue nas fees faturadas e cobradas e subtraia o custo totalmente carregado, incluindo bench, pré-venda, horas de scope creep e write-offs, usando equações de tempo em vez de uma tarifa média.

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Com quem vai falar

Miguel Guimarães, Sócio-fundador

A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.

Ligue +351 910 313 731

Poucos engagements sustentam a firma. Sabe quais?

Prestígio e rentabilidade não são a mesma coisa.

A realização é o assassino silencioso

O scope creep compõe-se

Os write-offs chegam tarde demais

Nível-cliente bate nível-engagement

Fees cobradas menos tudo o que foi realmente gasto.

Os engagements mais limpos, não os maiores.

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