O UEP e o TDABC partilham um instinto que falta à maioria dos métodos de custeio: ambos pegam na realidade confusa de um negócio e a reduzem a uma unidade limpa e comparável. É aí que a semelhança termina. O método UEP (unidade de esforço de produção) mede tudo numa única unidade abstrata de esforço e para à porta da fábrica. O TDABC (time-driven activity-based costing) mede tudo em minutos e segue o trabalho até ao cliente. Esta página coloca os dois métodos baseados em unidades lado a lado e mostra quando cada um é a ferramenta certa.
O UEP e o TDABC convertem ambos uma operação complexa numa só unidade comparável, mas escolhem unidades diferentes e alcançam distâncias diferentes. O UEP mede toda a produção da fábrica numa única unidade abstrata de esforço, custeia apenas a transformação e é barato de operar depois de construído, o que o torna forte para a produtividade do chão de fábrica multiproduto e a capacidade. É fraco para serviços e para a rentabilidade de cliente ou canal. O TDABC, de Kaplan e Anderson, mede tudo em minutos usando dois parâmetros por grupo de recursos, uma taxa de custo de capacidade e equações de tempo, expõe explicitamente a capacidade não utilizada e escala para milhares de transações. Escolha o UEP para o controlo interno da produção multiproduto; escolha o TDABC para a rentabilidade de cliente, encomenda e canal e para decisões de capacidade. Os dois podem coexistir: o UEP para a fábrica, o TDABC para os clientes. ---
A diferença essencial
A forma mais limpa de ver a diferença é perguntar em que unidade cada método conta, e até onde essa unidade viaja.
UEP
O UEP conta em esforço. Constrói uma unidade abstrata, a UEP, que capta quanto trabalho de transformação um produto exige à medida que atravessa os postos operativos da fábrica. A unidade é estável e independente do dinheiro, pelo que uma fábrica que faça dezenas de produtos diferentes obtém uma medida honesta de quanto produziu e com que produtividade. Mas o UEP para deliberadamente na transformação. Exclui as matérias-primas, que são acrescentadas em separado, e exclui por completo os gastos gerais de estrutura e de venda. O UEP tem as suas raízes no método GP francês concebido por Georges Perrin e foi desenvolvido no Brasil por Franz Allora e pelas escolas de engenharia de produção da UFSC e da UFRGS.
TDABC
O TDABC conta em tempo. Introduzido por Robert Kaplan e Steven Anderson na Harvard Business Review em novembro de 2004 e exposto no seu livro de 2007, descreve cada grupo de recursos com apenas dois parâmetros. A taxa de custo de capacidade divide o custo de um grupo de recursos pela sua capacidade prática, normalmente tomada em torno de 80 a 85 por cento da capacidade teórica. As equações de tempo estimam depois quantos minutos cada transação consome. Como tudo é valorizado em minutos, o TDABC alcança todo o caminho até ao cliente, custeando o tratamento de encomendas, o apoio e o trabalho de serviço que o UEP nunca toca, e expõe explicitamente a capacidade não utilizada em vez de a enterrar numa taxa.
Lado a lado
| Dimensão | UEP | TDABC |
|---|---|---|
| Origem | França (método GP de Perrin), desenvolvido no Brasil por Allora, UFSC e UFRGS | Kaplan e Anderson, HBR novembro de 2004, livro 2007 |
| A unidade | Uma unidade abstrata de esforço (a UEP) | Tempo, em minutos |
| O que conta | Esforço de transformação no chão de fábrica | Cada transação, incluindo apoio e serviço |
| Âmbito de custo | Só transformação (materiais e gastos gerais à parte ou excluídos) | Todo o custo de recursos que as equações de tempo alcançam, até ao cliente |
| Alcança o cliente | Não, para à porta da fábrica | Sim, custeia encomenda, apoio e serviço |
| Capacidade não utilizada | Não exposta | Exposta explicitamente |
| Melhor decisãoLinha-chave | Produtividade do chão de fábrica, capacidade, mix de produção | Rentabilidade de cliente, encomenda e canal, capacidade |
| Custo de operar | Baixo depois de construído | Moderado, escala para milhares de transações |
| Lida com serviços | Mal | Bem |
Um contraste prático
Tome-se uma fábrica multiproduto ilustrativa, a CaP Manufacturing (valores ilustrativos). O UEP exprimiria toda a sua produção em, digamos, 50 000 UEPs no período, dir-lhe-ia que a linha 2 funcionou a 78 por cento da capacidade e deixá-lo-ia comparar a produtividade deste mês com a do anterior numa única escala de esforço. É uma excelente resposta à pergunta "quanto produzimos e com que eficiência". O que não consegue fazer é dizer-lhe quais os clientes que vale a pena servir.
O TDABC parte do outro extremo. Fixa uma taxa de custo de capacidade para cada grupo de recursos, digamos EUR 0,856 por minuto (ilustrativo), e escreve equações de tempo para o trabalho que cada encomenda exige: tantos minutos para separar e embalar, mais alguns se a encomenda for pequena e trabalhosa, tantos para tratar uma devolução ou cobrar um pagamento. Custeie cada encomenda a servir desta forma e surge um cliente de pequenas encomendas deficitário que o UEP, por construção, não consegue ver. O cliente parecia aceitável em produção e margem bruta, mas, uma vez valorizados os minutos de apoio e serviço, destrói valor. Esse é o terreno natural do TDABC, e é precisamente o terreno que o UEP nunca foi construído para cobrir.
Quando escolher cada um
Opte pelo UEP quando gere uma fábrica multiproduto, os seus produtos são fisicamente muito diferentes e as suas perguntas centrais são sobre produção, produtividade, utilização da capacidade e o esforço relativo de diferentes produtos. O UEP dá-lhe uma medida única, estável e barata de operar que as unidades físicas não conseguem dar, e fá-lo sem arrastar para dentro o resto do negócio.
Opte pelo TDABC quando a sua pergunta central é a rentabilidade por cliente, encomenda ou canal, ou quando precisa de ver e agir sobre a capacidade não utilizada. O TDABC valoriza o trabalho de apoio e de serviço que decide se uma conta dá dinheiro, e escala para os milhares de transações que a análise ao nível do cliente exige. A maior parte do trabalho moderno de cost-to-serve e de rentabilidade de clientes assenta no TDABC por exatamente esta razão.
Na prática, os dois não são mutuamente exclusivos. Um fabricante multiproduto pode operar o UEP para o controlo do chão de fábrica e a comparação de produção, e um modelo TDABC para a rentabilidade de cliente e canal. Cada um responde a uma pergunta que o outro não responde, por isso deixe a fábrica ter a sua unidade de esforço e deixe a análise de clientes ter os seus minutos.
Perguntas frequentes
O UEP é uma espécie de TDABC?
Não. São métodos diferentes com unidades diferentes e alcances diferentes. O UEP mede o esforço de transformação numa só unidade abstrata e para à porta da fábrica; o TDABC mede tudo em minutos e alcança o cliente. Podem usar-se em conjunto, mas nenhum é uma versão do outro.
Qual é mais rigoroso, o UEP ou o TDABC?
Depende da pergunta. Para comparar a produção e a produtividade de diferentes produtos numa fábrica multiproduto, o UEP é simultaneamente rigoroso e eficiente. Para o custo verdadeiro de servir um cliente, encomenda ou canal específico, o TDABC é muito mais rigoroso, porque valoriza o trabalho de apoio e de serviço que o UEP exclui.
O TDABC expõe a capacidade não utilizada e o UEP não?
Sim. O TDABC fixa a sua taxa de custo de capacidade face à capacidade prática, normalmente em torno de 80 a 85 por cento da teórica, pelo que qualquer diferença entre aquilo que pagou e aquilo que usou aparece explicitamente como capacidade não utilizada. O UEP não expõe a capacidade ociosa desta forma.
Posso usar o UEP e o TDABC em conjunto?
Sim. Um padrão comum é o UEP para o controlo da produção e a medição da produção no chão de fábrica, mais um modelo TDABC para a rentabilidade de cliente, encomenda e canal. Cada um responde a uma pergunta que o outro não responde.
Porque é que tanto trabalho de rentabilidade de clientes assenta no TDABC e não no UEP?
Porque a rentabilidade de clientes depende do custo de apoio e de serviço que fica fora da fábrica, e o TDABC valoriza esse trabalho em minutos todo o caminho até ao cliente. O UEP custeia apenas a transformação, pelo que não consegue ver o custo de servir que decide se uma conta é rentável.
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