Target costing
O target costing parte de uma verdade incómoda: quando um produto chega ao chão de fábrica, a maior parte do seu custo já está decidida. Oitenta a noventa por cento daquilo que um produto irá custar fica fechado na fase de projeto, muito antes de a primeira unidade ser feita. Por isso o target costing desloca a disciplina de custo para montante, para o desenvolvimento, onde as decisões que determinam o custo são efetivamente tomadas. O seu nome japonês, genka kikaku, capta a ideia com exatidão: genka é custo, kikaku é planeamento. O custo é planeado, não meramente registado.
A lógica inverte também o sentido habitual da formação de preço. Em vez de acrescentar uma margem ao que o produto calhar de custar, o target costing deixa primeiro o mercado fixar o preço, subtrai o lucro de que o negócio precisa e trata o que resta como um custo que o projeto tem de cumprir. Esse custo admissível torna-se uma restrição a partir da qual a equipa de desenvolvimento trabalha em sentido inverso, usando a engenharia de valor (value engineering), equipas multidisciplinares e o envolvimento próximo dos fornecedores. Este perfil apresenta de onde vem, como funcionam os mecanismos e onde se aplica.
O target costing, conhecido em japonês como genka kikaku (planeamento de custo), é um método que projeta o custo dentro de um produto durante o desenvolvimento, em vez de o controlar depois. A fórmula é custo-alvo = preço-alvo menos lucro-alvo: o mercado fixa o preço, o negócio subtrai o lucro de que precisa e o remanescente torna-se o custo admissível que o projeto tem de cumprir. Isto inverte o preço por margem sobre custo. Como cerca de 80 a 90 por cento do custo de um produto fica fechado na fase de projeto, o target costing apoia-se na engenharia de valor (value engineering), em equipas multidisciplinares e no envolvimento dos fornecedores para fechar a diferença antes do lançamento. O kaizen costing prossegue depois a redução de custo, uma vez o produto em produção. ---
De onde vem
O target costing emergiu no Japão do pós-guerra, durante as décadas de 1950 e 1960, à medida que os fabricantes procuravam incorporar disciplina de custo no desenvolvimento do produto em vez de a perseguir na linha. A Toyota é, em geral, creditada com o pioneirismo da sua implementação a partir, sensivelmente, do final da década de 1950 e início da de 1960, com o planeamento de custo integrado no planeamento do produto em meados da década de 1960. A linhagem é frequentemente associada ao Product Planning Office da Toyota, criado em 1965, e à adaptação da lógica de orçamentação de peso vinda da aviação, onde um peso-alvo é distribuído pelos componentes, para a orçamentação do custo da mesma forma disciplinada. No início da década de 1990, a adoção tinha chegado a cerca de 80 por cento das empresas de montagem no Japão.
O método foi documentado para os leitores ocidentais entre o final da década de 1980 e a de 1990. Michiharu Sakurai escreveu "Target Costing and How to Use It" (Journal of Cost Management, 1989). Yasuhiro Monden apresentou o complemento da fase de produção em "Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing" (Productivity Press, 1995). Robin Cooper e Regine Slagmulder analisaram a disciplina da fase de projeto em "Target Costing and Value Engineering" (Productivity Press, 1997). Em conjunto, estes trabalhos levaram o genka kikaku da fábrica de montagem japonesa para a prática ocidental.
Como funciona
A aritmética no coração do target costing é simples, e essa simplicidade é o ponto.
Custo-alvo = preço-alvo - lucro-alvo
O mercado fixa primeiro o preço-alvo. Este é de cima para baixo e orientado pelo mercado: é o preço que o cliente irá efetivamente pagar, não um valor derivado do custo interno. O negócio subtrai depois o lucro de que precisa, e o que resta é o custo admissível. Esse custo admissível não é uma previsão para confrontar mais tarde; é uma restrição que o projeto tem de satisfazer antes de o produto ser aprovado para lançamento. Isto inverte o preço por margem sobre custo, que parte do custo incorrido e lhe acrescenta uma margem por cima.
Atingir o alvo é trabalho de projeto. Como cerca de 80 a 90 por cento do custo de um produto fica comprometido na fase de projeto, é aí que o esforço se concentra, através da engenharia de valor (value engineering): examinar sistematicamente cada função e componente para entregar aquilo que o cliente valoriza ao custo mais baixo. As equipas multidisciplinares, que reúnem engenharia, compras, marketing e finanças, trabalham a par dos fornecedores, trazidos cedo para ajudar a projetar o custo para fora das peças que irão fornecer.
O target costing não termina no lançamento. O kaizen costing é o seu complemento da fase de produção, impulsionando a redução contínua de custo depois de o produto entrar em produção. Os dois encaixam num único sistema integrado de gestão de custos: target costing no desenvolvimento, kaizen costing na produção e manutenção de custo para segurar os ganhos, tudo estreitamente ligado ao lean e ao Toyota Production System.
Um exemplo prático
Considere-se uma empresa ilustrativa, a CaP, a projetar um produto novo. A equipa começa não pelos seus próprios custos, mas pelo mercado.
Todos os valores abaixo são ilustrativos.
| Passo (ilustrativo) | Montante |
|---|---|
| Preço-alvo (o que o cliente irá pagar) | EUR 200 |
| Margem de lucro exigida (25%) | EUR 50 |
| Custo-alvo admissível | EUR 150 |
| Custo de projeto atual estimado | EUR 175 |
| Diferença de custo a fechar | EUR 25 |
O preço de mercado é EUR 200 e o negócio exige uma margem de 25 por cento, pelo que o lucro-alvo é EUR 50. Resta um custo-alvo admissível de EUR 150. O projeto atual, porém, está estimado em EUR 175, o que significa que há uma diferença de EUR 25 a fechar. Sob o raciocínio de margem sobre custo, a empresa poderia simplesmente fixar o preço do produto em EUR 175 mais uma margem e esperar que o mercado o aceite. Sob o target costing, a diferença de EUR 25 é um problema de projeto a resolver através da engenharia de valor antes de o produto poder ser lançado, e não um número a transferir para o cliente.
- Controla o custo onde ele é efetivamente determinado, na fase de projeto, e não depois de já estar comprometido.
- Mantém o preço alinhado com o mercado, porque o preço que o cliente irá pagar é o ponto de partida.
- Protege a margem de lucro por construção, dado que o lucro é reservado antes de o custo ser fixado.
- Impulsiona a inovação no projeto e a colaboração com os fornecedores, transformando o alvo de custo numa restrição criativa.
- É orientado às necessidades do cliente do princípio ao fim, dado que a engenharia de valor pergunta o que o cliente realmente valoriza.
- Complexo e moroso, exigindo forte coordenação multidisciplinar e uma grande quantidade de dados.
- Acarreta o risco de cortar qualidade ou funcionalidades apenas para atingir o alvo, se a disciplina derivar para o corte de cantos.
- Pode tensionar ou danificar relações com os fornecedores quando a pressão de custo transmitida pela cadeia é irrealista.
- Falha se a estimativa subjacente de preço ou de volume estiver errada, porque todo o alvo assenta nesse pressuposto de mercado.
- A literatura nota a pressão que o target costing pode colocar sobre as equipas de desenvolvimento, com exigências continuadas para cumprir alvos agressivos.
Onde se aplica
O target costing adequa-se à produção discreta orientada à montagem, onde um produto é construído a partir de muitos componentes e as escolhas de projeto têm um efeito claro e rastreável no custo. Está mais fortemente associado ao setor automóvel e à eletrónica de consumo e de precisão, indústrias onde o preço competitivo e o desenvolvimento frequente de novos produtos tornam essencial a disciplina de custo a montante.
É menos adequado às indústrias de processo, onde a produção é contínua e o custo é mais determinado pelo rendimento e pelo throughput do que por decisões de projeto discretas. O método mantém-se estreitamente ligado à produção japonesa e ao lean, que são simultaneamente a sua herança e o ambiente em que funciona melhor.
FAQ
O que é o target costing em termos simples?
É uma forma de planear o custo dentro de um produto durante o desenvolvimento. O mercado fixa o preço, o negócio subtrai o lucro de que precisa e o remanescente é o custo que o projeto tem de cumprir. O custo torna-se um alvo de projeto e não algo medido depois do facto.
O que significa genka kikaku?
Genka kikaku é o termo japonês para target costing. Genka significa custo e kikaku significa planeamento, pelo que a expressão se traduz literalmente como planeamento de custo, que é exatamente o que o método faz: planeia o custo antes de o produto ser feito.
Em que difere o target costing do preço por margem sobre custo?
O preço por margem sobre custo parte do custo incorrido e acrescenta uma margem para fixar o preço. O target costing inverte isto: o mercado fixa primeiro o preço, subtrai-se o lucro exigido e o resultado é o custo admissível. O preço determina o custo, e não o contrário.
Qual é a diferença entre target costing e kaizen costing?
O target costing aplica-se durante o desenvolvimento, projetando o custo dentro do produto antes do lançamento. O kaizen costing aplica-se durante a produção, impulsionando a redução contínua de custo uma vez o produto a ser feito. São duas fases de um único sistema integrado de gestão de custos.
Que indústrias usam mais o target costing?
É mais comum na produção discreta orientada à montagem, sobretudo no setor automóvel e na eletrónica de consumo ou de precisão. É menos adequado às indústrias de processo, onde o custo é mais determinado pelo rendimento e pelo throughput do que por decisões de projeto discretas.