Um projeto de melhoria da rentabilidade é fácil de aprovar e surpreendentemente difícil de provar. Os custos são concretos e surgem cedo: honorários de consultoria, software, o tempo que a sua própria equipa dedica a construir um modelo de custos. Os retornos chegam mais tarde, distribuídos por melhores preços, produtos descontinuados e decisões que, discretamente, deixam de perder dinheiro. Se não conseguir medir o retorno, o projeto parecerá sempre uma despesa. Medir o ROI corretamente é o que o transforma num investimento que a administração voltará a financiar.
Comece com uma base que consiga defender
O retorno do investimento é uma comparação com um ponto de partida, por isso o número só é tão credível quanto a base que o sustenta. Antes de o projeto alterar seja o que for, registe onde a rentabilidade se encontra realmente: margem por produto, por cliente, por canal, e a parte de cada um que está atualmente abaixo da linha. Anote estes valores e valide-os com a área financeira. Se saltar este passo, cada ganho que reivindicar mais tarde será recebido com a objeção justa de que o negócio poderia ter melhorado de qualquer forma. Uma base captada antes de o trabalho começar é a coisa mais valiosa que pode fazer pelo argumento de ROI final.
Separe o custo único do retorno recorrente
A maior parte do investimento num projeto de rentabilidade é única: o diagnóstico, a construção do modelo, a formação inicial. A maior parte do retorno é recorrente: um produto com preço corrigido gera mais em cada unidade vendida, e não uma só vez. Misturar os dois subestima gravemente o retorno. A forma correta de o enquadrar é confrontar o custo único com o benefício anual recorrente, e depois deixar esse benefício repetir-se no segundo ano e seguintes, quando o custo já foi pago. Um projeto que parece marginal no primeiro ano parece muitas vezes óbvio ao longo de três.
Atribua o ganho ao projeto, não ao mercado
A pergunta mais difícil que um diretor financeiro fará é se a melhoria veio do seu projeto ou do mercado a mover-se a seu favor. Responda-lhe com honestidade e o seu ROI torna-se defensável. Isole as mudanças que não teriam acontecido sem o modelo: os preços específicos que aumentou porque o modelo mostrou que o produto estava abaixo do custo, os clientes que renegociou, as encomendas que recusou. Os ganhos que vieram de maior procura ou de custos de insumos mais baixos pertencem ao mercado, não ao projeto. Um número menor que consegue defender vale mais do que um número grande que não consegue.
Contabilize os retornos que costuma ignorar
Os ganhos diretos de margem são o retorno visível, mas não são o retorno completo. Um modelo de custos funcional também evita perdas que nunca aparecem em relatório algum: a encomenda deficitária que não aceitou, o mau desconto que não concedeu, o cliente não rentável que não perseguiu com mais afinco. Também encurta decisões, porque questões de preço e de orçamentação que antes demoravam uma semana passam a demorar uma tarde. Estas perdas evitadas e horas poupadas são retornos reais. São difíceis de medir com precisão, por isso estime-as de forma conservadora e identifique-as como estimativas, mas não as deixe a zero.
Expresse-o como uma taxa e um período de retorno
Termine com dois valores sobre os quais um decisor possa agir. O primeiro é o retorno como taxa: o benefício anual líquido dividido pelo investimento total, expresso em percentagem. O segundo é o período de retorno: quantos meses de benefício recorrente são necessários para recuperar o custo único. A taxa diz à administração se o projeto superou as alternativas; o período de retorno diz-lhe durante quanto tempo o dinheiro esteve em risco. Juntos, transformam uma história sobre rentabilidade num argumento na linguagem em que a área financeira já confia.
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