O seu maior cliente pode ser a sua maior perda.
Na distribuição, a margem bruta por cliente quase nada lhe diz. O custo de servir, frequência de encomenda, complexidade de linhas, devoluções, acesso de entrega, condições de pagamento, varia 5 a 10 vezes entre clientes. Uma conta de alto volume em condições apertadas e com entregas pequenas e frequentes pode dar prejuízo em cada encomenda enquanto parece um flagship no relatório de vendas.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
O custo de servir varia 5 a 10 vezes entre clientes de distribuição, por isso a receita e a margem bruta são guias fracos de quem é realmente rentável. O nosso próprio caso NZ Distributor é a prova mais clara: depois de totalmente carregado o custo de servir, contas que pareciam flagships na receita estavam a dar prejuízo, e o trabalho cortou fortemente a base de custo servido mantendo as relações. A margem líquida por cliente, não a bruta, é o número que decide o passo seguinte.
A receita lisonjeia as contas erradas.
Ordene os clientes por receita ou margem bruta e os maiores nomes sentam-se orgulhosos no topo. Carregue o custo de servir, as encomendas pequenas e frequentes, as devoluções, a janela de entrega difícil, as condições de pagamento longas, e a ordem inverte-se. Algumas contas flagship cruzam para o prejuízo enquanto clientes mais discretos e simples acabam por sustentar o negócio. A margem bruta não vê nada disto, porque cada um desses custos fica abaixo da linha bruta.
O BRUTO PARECE BEM. O LÍQUIDO DECIDE.
Ilustrativo. Cada cliente mostra uma margem bruta saudável; depois de carregado o custo de servir, a margem líquida conta uma história diferente, e a maior conta por receita é a que vira prejuízo.
O caso NZ Distributor é a nossa prova mais clara: o custo de servir totalmente carregado transformou flagships de receita em perdas, e cortámos fortemente a base de custo servido mantendo todas as relações.
É distinto dos padrões de setor anónimos: um trabalho real, com nome, em que a margem líquida por cliente mudou o plano comercial. Como padrão de setor ilustrativo a par dele, um distribuidor de média dimensão descobriu o seu maior cliente a correr a cerca de 13 a 15 por cento de perda depois de totalmente carregado o custo de servir ao longo de centenas de milhares de linhas, e depois renegociou as encomendas mínimas, a frequência e as condições em vez de abandonar, e a relação tornou-se rentável.
Renegoceie antes de abandonar.
Carregar o custo de servir
Corra as equações de tempo de entrega e manuseio até à margem líquida por conta, não bruta.
Ordenar por líquido
Reordene os clientes por margem líquida. As flagships que viram prejuízo são a prioridade.
Mudar as condições
Encomendas mínimas, frequência de entrega, política de devoluções, condições de pagamento, os fatores que tornaram a conta cara.
Manter a relação
A renegociação, não a saída, é em regra a resposta. O caso NZ manteve as contas e corrigiu a economia.
Perguntas frequentes
- Porque é que o maior cliente de um distribuidor é muitas vezes deficitário?
- O custo de servir varia 5 a 10 vezes entre clientes de distribuição, por isso a receita e a margem bruta são guias fracos de quem realmente paga. Uma conta de alto volume em condições apertadas, com entregas pequenas e frequentes e devoluções, pode dar prejuízo em cada encomenda enquanto parece um flagship no relatório de vendas. A margem líquida por cliente, depois do custo de servir, é o número que decide o passo seguinte.
- O que descobriu o caso NZ Distributor?
- Depois de totalmente carregado o custo de servir, contas que pareciam flagships na receita estavam a dar prejuízo. O trabalho cortou fortemente a base de custo servido mantendo as relações, em vez de abandonar grandes clientes. É o nosso exemplo trabalhado mais claro de que o que importa é a margem líquida, não a bruta, por cliente.
- O que fazer com uma conta não rentável?
- Renegociar em vez de abandonar. Como padrão de setor ilustrativo, um distribuidor de média dimensão descobriu o seu maior cliente a correr a cerca de 13 a 15 por cento de perda depois de totalmente carregado o custo de servir ao longo de centenas de milhares de linhas, e depois mudou as encomendas mínimas, a frequência de entrega e as condições em vez de sair. A relação sobreviveu e tornou-se rentável.
Descubra que contas realmente pagam.
O Profit Check não exige carregar dados. Aponta para onde os seus flagships de receita estão mais provavelmente negativos no líquido, e quanto vale corrigi-los.
- Duração
- 12 a 15 minutos
- Recebe
- Pontuação, 7 dimensões, referência do sector
- Preço
- Grátis, sem email
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
