A margem estava na etiqueta da prateleira. O custo estava em todo o lado.
Em resumo. Uma cadeia de supermercados lia a rentabilidade a partir da margem bruta por categoria, que ignora o que cada categoria custa a movimentar, armazenar, manusear e promover. Um modelo TDABC de custo de servir atribuiu esses custos às categorias e aos segmentos de clientes, e mostrou que as mecânicas promocionais consumiam margem que o número bruto nunca revelava.
Publicado com o consentimento do cliente, identidade reservada · TDABC
Margens finas, atividade espessa.
Entre o camião do fornecedor e o cesto do cliente há uma cadeia de trabalho: receção, armazenagem, picking, transporte para a loja, reposição de prateleira, remarcações, quebras, caixa e a máquina administrativa das promoções.
O cliente, uma cadeia de supermercados com CONFIRM: número de lojas, media o desempenho das categorias pela margem bruta. Por essa medida, a maioria das categorias parecia aceitável. Mas a margem bruta trata uma caixa de água engarrafada e uma caixa de refeições refrigeradas como se custassem o mesmo a manusear. Não custam, e a diferença é o lucro.
As promoções agravavam o problema. Cada campanha tinha uma linha de financiamento planeada e uma previsão de adesão. Nenhuma tinha uma linha de custo de servir: o manuseamento extra, os picos de procura, o stock residual, o trabalho no sistema de preços. Se uma promoção criava lucro ou apenas movia volume era, honestamente, desconhecido.
Como se atribui o custo de loja e de cadeia de abastecimento a uma categoria?
Com equações de tempo construídas sobre drivers que o retalho já regista: caixas, unidades, entregas, frentes de prateleira, regime de temperatura, eventos promocionais.
Pools de custos ao longo da cadeia
Receção e picking no entreposto, transporte de saída, manuseamento na retaguarda da loja, reposição de prateleira, caixa, gestão de remarcações e quebras, administração de promoções. Cada pool com a sua capacidade prática: horas de trabalho, capacidade de camião, espaço refrigerado.
Taxas de custo da capacidade
Custo da capacidade disponibilizada dividido pela capacidade prática, pool a pool. A logística de frio tem a sua taxa; a ambiente tem a dela. Um minuto de reposição no corredor dos refrigerados não é um minuto nos secos.
Equações de tempo por categoria e classe de SKU
Minutos de manuseamento em função do tamanho da caixa, da velocidade de rotação, da embalagem pronta para prateleira ou não, do regime de temperatura e do estatuto promocional. As linhas em promoção receberam termos próprios: receção adicional, montagem de exposição, alterações de preço, devoluções de stock residual.
A lente do cliente e do segmento
Os dados de cesto permitiram que a mesma lógica de custo de servir se agregasse por segmentos de clientes: a dimensão do cesto, a frequência de visita e a participação em promoções determinam quanto trabalho cria cada euro de receita. CONFIRM: segmentação por cartão de fidelização no âmbito da publicação?
Tudo a partir de dados que a cadeia já tinha: WMS, transporte, caixas e sistemas de promoção.
ONDE ESTÁ REALMENTE O CUSTO DA CATEGORIA
A margem bruta e a margem real ordenavam as categorias de forma diferente.
A hierarquia mudou. As categorias pesadas, lentas, refrigeradas ou com quebras elevadas caíram; as leves, rápidas e prontas para prateleira subiram. CONFIRM: número de categorias modeladas e quantas mudaram de quartil
As promoções eram o maior ponto cego isolado. Quando o manuseamento extra e o stock residual carregaram o seu custo real, uma parte material dos eventos promocionais destruía margem mesmo cumprindo os objetivos de volume. CONFIRM: percentagem dos eventos promocionais modelados encontrados não rentáveis ao custo completo
Os compradores de cesto pequeno, alta frequência e muita promoção eram a cauda da baleia do retalho. A visão por segmentos mostrou a curva familiar: uma minoria de segmentos de clientes a gerar bem mais de 100% do lucro, e o comportamento de caça à promoção a devolver parte dele. CONFIRM: pico da curva da baleia por segmento em % do lucro total
Uma promoção é uma decisão de preço que chega com uma fatura de operações agarrada.
P&L DA PROMOÇÃO, ANTES E DEPOIS DO CUSTO DE SERVIR
Menos debate sobre repartições, mais decisões sobre mecânicas.
Reconstruiu o modelo de avaliação de promoções
Cada evento proposto passou a ter uma linha de custo de servir ao lado da linha de financiamento. Algumas mecânicas foram reformadas; outras renegociadas com os fornecedores que as financiam.
Ajustou decisões de gama e de prateleira
Conversas com fornecedores sobre embalagem pronta para prateleira e tamanhos de caixa, assentes em minutos de manuseamento e não em instinto.
Passou a cobrar a cadeia de frio com honestidade
As categorias de refrigerados e congelados carregam agora o seu próprio custo logístico nas revisões de categoria.
Manteve o modelo a atualizar-se
A visão por categoria atualiza-se ao ritmo normal de reporte da cadeia. CONFIRM: cadência de atualização
As revisões de categoria mudaram de carácter.
Menos debate sobre repartições, mais decisões sobre mecânicas, tamanhos de embalagem e financiamento. O primeiro ciclo completo de revisão sobre o modelo produziu CONFIRM: resultado aprovado pelo cliente, p. ex. efeito na margem do portefólio promocional.
A margem bruta diz-lhe o que comprou bem. O custo de servir diz-lhe o que vendeu bem.
Perguntas justas.
- Precisamos de dados ao nível do artigo para isto?
- O nível da categoria e da classe de SKU chega para começar, e é o que a maioria das cadeias consegue extrair na primeira semana. O refinamento ao artigo pode vir depois, onde as decisões o exigirem, tipicamente na avaliação de promoções.
- Isto é o mesmo que DPP, a rentabilidade direta do produto?
- A mesma ambição, melhor maquinaria. Os modelos DPP dos anos 90 morreram sob o peso da manutenção. As equações de tempo do TDABC conseguem a atribuição com muito menos parâmetros, sobre dados que os sistemas já produzem, pelo que o modelo sobrevive ao contacto com a revisão de gama seguinte.
- Isto vai dizer-nos para acabar com as promoções?
- Não. Diz-lhe que mecânicas criam margem e quais apenas criam trabalho. A maioria dos clientes acaba a promover de forma diferente, não a promover menos.
- Como se liga a rentabilidade por segmento de clientes a isto?
- Os mesmos custos de atividade agregam-se de duas formas: por categoria e por cesto. Os segmentos que compram pouco, muitas vezes, e sobretudo em promoção consomem trabalho desproporcionado por cada euro de receita. Ver as duas perspetivas num só modelo é precisamente o objetivo.
Como ficaria o seu calendário promocional ao custo completo?
Uma chamada de enquadramento de 30 minutos com um sócio sénior, com a sua lista de categorias como agenda.