A margem estava na etiqueta da prateleira. O custo estava em todo o lado.

Margens finas, atividade espessa.

Entre o camião do fornecedor e o cesto do cliente há uma cadeia de trabalho: receção, armazenagem, picking, transporte para a loja, reposição de prateleira, remarcações, quebras, caixa e a máquina administrativa das promoções.

O cliente, uma cadeia de supermercados com dezenas de lojas, media o desempenho das categorias pela margem bruta. Por essa medida, a maioria das categorias parecia aceitável. Mas a margem bruta trata uma caixa de água engarrafada e uma caixa de refeições refrigeradas como se custassem o mesmo a manusear. Não custam, e a diferença é o lucro.

As promoções agravavam o problema. Cada campanha tinha uma linha de financiamento planeada e uma previsão de adesão. Nenhuma tinha uma linha de custo de servir: o manuseamento extra, os picos de procura, o stock residual, o trabalho no sistema de preços. Se uma promoção criava lucro ou apenas movia volume era, honestamente, desconhecido.

Como se atribui o custo de loja e de cadeia de abastecimento a uma categoria?

Com equações de tempo construídas sobre drivers que o retalho já regista: caixas, unidades, entregas, frentes de prateleira, regime de temperatura, eventos promocionais.

A margem bruta e a margem real ordenavam as categorias de forma diferente.

A hierarquia mudou. As categorias pesadas, lentas, refrigeradas ou com quebras elevadas caíram; as leves, rápidas e prontas para prateleira subiram.

As promoções eram o maior ponto cego isolado. Quando o manuseamento extra e o stock residual carregaram o seu custo real, uma parte material dos eventos promocionais destruía margem mesmo cumprindo os objetivos de volume.

Os compradores de cesto pequeno, alta frequência e muita promoção eram a cauda da baleia do retalho. A visão por segmentos mostrou a curva familiar: uma minoria de segmentos de clientes a gerar bem mais de 100% do lucro, e o comportamento de caça à promoção a devolver parte dele.

Uma promoção é uma decisão de preço que chega com uma fatura de operações agarrada.

Menos debate sobre repartições, mais decisões sobre mecânicas.

As revisões de categoria mudaram de carácter.

Menos debate sobre repartições, mais decisões sobre mecânicas, tamanhos de embalagem e financiamento. O primeiro ciclo completo de revisão sobre o modelo produziu uma melhoria de margem mensurável nos itens com preço e mix revistos.

A margem bruta diz-lhe o que comprou bem. O custo de servir diz-lhe o que vendeu bem.

Perguntas justas.

Precisamos de dados ao nível do artigo para isto?

O nível da categoria e da classe de SKU chega para começar, e é o que a maioria das cadeias consegue extrair na primeira semana. O refinamento ao artigo pode vir depois, onde as decisões o exigirem, tipicamente na avaliação de promoções.

Isto é o mesmo que DPP, a rentabilidade direta do produto?

A mesma ambição, melhor maquinaria. Os modelos DPP dos anos 90 morreram sob o peso da manutenção. As equações de tempo do TDABC conseguem a atribuição com muito menos parâmetros, sobre dados que os sistemas já produzem, pelo que o modelo sobrevive ao contacto com a revisão de gama seguinte.

Isto vai dizer-nos para acabar com as promoções?

Não. Diz-lhe que mecânicas criam margem e quais apenas criam trabalho. A maioria dos clientes acaba a promover de forma diferente, não a promover menos.

Como se liga a rentabilidade por segmento de clientes a isto?

Os mesmos custos de atividade agregam-se de duas formas: por categoria e por cesto. Os segmentos que compram pouco, muitas vezes, e sobretudo em promoção consomem trabalho desproporcionado por cada euro de receita. Ver as duas perspetivas num só modelo é precisamente o objetivo.