A maioria das empresas adotou pelo menos uma ideia de Robert Kaplan sem perceber quantas das suas ferramentas de gestão partilham um único autor e uma única lógica. O Activity-Based Costing e o seu sucessor, o Time-Driven Activity-Based Costing, o Balanced Scorecard, os mapas estratégicos e o Execution Premium não são quatro modas separadas. São um sistema ligado, desenvolvido ao longo de três décadas, e Kaplan é o fio que percorre tudo isto. Adote uma e tem uma ferramenta. Operacionalize as quatro como um único circuito fechado, com o custo real como espinha dorsal, e tem um sistema de gestão. Essa segunda coisa é rara, e é sobre ela que trata este artigo.
As quatro ideias, e o único autor
Trace a cronologia e a intenção de desenho torna-se óbvia. Kaplan e Robin Cooper construíram o Activity-Based Costing no final dos anos 80 para corrigir as distorções da contabilidade de custos tradicional. Kaplan e David Norton apresentaram o Balanced Scorecard na Harvard Business Review em 1992, e o livro de 1996 deu-lhe quatro perspetivas: Financeira, Cliente, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento. Em 2004 acrescentaram os mapas estratégicos para tornar explícita a lógica de causa e efeito entre essas perspetivas. No mesmo ano, Kaplan e Steven Anderson publicaram o Time-Driven Activity-Based Costing, um motor de custeio mais rápido e mais escalável. E em 2008 Kaplan e Norton publicaram The Execution Premium, o sistema de circuito fechado em seis estágios que finalmente ligou estratégia, planeamento, operações e custo num único ciclo gerido.
Como encaixam num único circuito fechado
As quatro ideias mapeiam para um único circuito, cada uma respondendo a uma pergunta diferente.
- O custo (ABC/TDABC) responde “quanto custa de facto qualquer coisa?” É a camada de medição por baixo de tudo, e a diferença entre custo seguido e custo imputado está exposta em TDABC versus ABC.
- O Balanced Scorecard responde “estamos a executar a nossa estratégia?” em quatro perspetivas equilibradas, duas das quais dependem diretamente da camada de custo.
- Os mapas estratégicos respondem “porquê, por que causa e efeito?” ligando a aprendizagem ao processo, ao cliente e aos resultados financeiros.
- O Execution Premium responde “como gerimos tudo isto como um único ciclo?” através de seis estágios, com o Estágio 4, Planear Operações, como o ponto onde a estratégia se torna plano operacional e dinheiro.
Lido em sequência, o circuito é limpo: o custo alimenta o scorecard, o scorecard alimenta o mapa estratégico, o mapa estratégico alimenta o sistema de execução, e o sistema de execução devolve decisões às operações e ao custo, onde o ciclo recomeça. A razão por que tantas vezes não se fecha é que a camada de custo na base é normalmente imputação, não medição, pelo que cada camada acima herda o erro.
Porque o custo é a espinha dorsal, e não uma nota de rodapé
É tentador tratar o custo como a canalização técnica por baixo da arquitetura estratégica. É o contrário. As duas perspetivas dependentes de custo do Balanced Scorecard, a Financeira e a de Processo Interno, são exploradas em porque o seu Balanced Scorecard falha sem custo real. O único estágio do Execution Premium onde a estratégia encontra o dinheiro, o Estágio 4, é o tema de onde a estratégia encontra o dinheiro no Estágio 4. Em ambos os casos a conclusão é a mesma: erre a camada de custo e a estrutura elegante por cima dela reporta calmamente ficção. O TDABC é a espinha dorsal precisamente porque é a única camada que transforma minutos, capacidade e atividades em euros em que o scorecard, o mapa e o circuito de execução podem todos confiar.
Como se liga ao resto do nosso trabalho
Este sistema não é abstrato. É a espinha que organiza tudo o resto que fazemos. O custo de servir é o resultado de rentabilidade de cliente da camada de custo, a verdade por trás das perspetivas Cliente e Financeira. O Lean e o Six Sigma com TDABC são melhoria de processos no Estágio 4, onde os minutos poupados só viram lucro se a capacidade libertada for removida ou reafetada. O nosso trabalho em cuidados de saúde baseados em valor aplica a mesma espinha de custo a resultados que importam em contexto clínico, onde o TDABC fornece o denominador de custo do valor. Cada um destes é uma faceta do mesmo circuito, com o custo real a segurá-lo.
O sistema que implementamos
Muitas firmas implementam uma peça. Especialistas em custeio constroem modelos de custo. Consultores de estratégia desenham scorecards e mapas. Poucos ligam tudo num único circuito operado, e menos ainda colocam o custo real e seguido na base, onde pertence. É este o trabalho que a Cost and Profitability Consulting faz, e é a razão por que descrevemos o que oferecemos como um sistema e não como um serviço. Não estamos a afirmar ter inventado nenhuma destas ideias. Kaplan e os seus colaboradores fizeram-no, com os anos e títulos expostos acima. Estamos a dizer algo mais modesto e mais útil: este é o sistema que implementamos, de ponta a ponta, com o TDABC como espinha dorsal, sobre os pilares do Balanced Scorecard e TDABC e da execução da estratégia e TDABC.
Se adotou uma ou duas destas ideias e sentiu que ainda não estavam a puxar juntas, a peça em falta é normalmente a espinha de custo que as liga. Comece por um Profit Check gratuito, leia como trabalhamos, ou defina o sistema completo diretamente com uma chamada de enquadramento. Custo, medição, causa e efeito e execução foram sempre pensados para ser um único circuito. Nós fechamo-lo.