Em The Execution Premium (2008), Robert Kaplan e David Norton fizeram uma afirmação que envelheceu extremamente bem: a maioria das estratégias não falha por ter sido mal concebida. Falha na execução. O livro apresenta um sistema de gestão de circuito fechado em seis estágios para corrigir isso, coordenado por um Office of Strategy Management. Percorra os seis estágios e um deles destaca-se, porque é o único sítio onde a estratégia deixa de ser palavras e passa a ser dinheiro. Esse é o Estágio 4, Planear Operações, e é exatamente onde o custo real é indispensável e, na maioria das vezes, está ausente.
Os seis estágios, percorridos uma vez
O circuito fechado corre assim. Estágio 1, Desenvolver a estratégia, define missão, valores e a agenda estratégica. Estágio 2, Planear a estratégia, constrói o Balanced Scorecard e os mapas estratégicos, traduzindo a direção em objetivos e medidas. Estágio 3, Alinhar a organização, cascateia a estratégia para unidades de negócio, unidades de suporte e colaboradores, para que todos puxem no mesmo sentido. Estágio 4, Planear operações, transforma a estratégia no plano operacional: alocação de recursos, planeamento de capacidade, prioridades de melhoria de processos e planeamento de rentabilidade. Estágio 5, Monitorizar e aprender, revê o desempenho operacional e estratégico. Estágio 6, Testar e adaptar, pergunta se a própria estratégia ainda se mantém. Depois o circuito regressa ao Estágio 1.
| Estágio | O que faz | Dependência de custo |
|---|---|---|
| 1. Desenvolver a estratégia | Missão, valores, agenda estratégica | Baixa |
| 2. Planear a estratégia | Balanced Scorecard, mapas estratégicos | Indireta, pela perspetiva financeira |
| 3. Alinhar a organização | Cascatear para unidades e colaboradores | Baixa |
| 4. Planear operações (o estágio do dinheiro) | Alocação de recursos, capacidade, melhoria de processos, planeamento de rentabilidade | Alta, é aqui que o custo real é decisivo |
| 5. Monitorizar e aprender | Revisões operacionais e estratégicas | Alta, precisa de margem real para ser honesta |
| 6. Testar e adaptar | A estratégia ainda está certa? | Média, depende dos dados do Estágio 5 |
Porque o Estágio 4 é onde a estratégia encontra o dinheiro
Os três primeiros estágios são sobretudo intelectuais e organizacionais. Tratam de clareza, medição e alinhamento. O Estágio 4 é onde as abstrações batem num orçamento. Kaplan e Norton são explícitos: Planear Operações abrange melhoria de processos, planeamento da capacidade dos recursos e orçamentação dinâmica ligada ao plano operacional. Cada uma dessas atividades é uma questão de custo disfarçada de questão de planeamento. Quanto recurso consome de facto esta iniciativa estratégica? Temos a capacidade, e quanto custa a capacidade ociosa enquanto esperamos? Que processos devemos melhorar primeiro, e qual é o prémio financeiro? Que produtos e clientes este plano tornará mais ou menos rentáveis?
Não consegue responder honestamente a nenhuma dessas perguntas com custo imputado e médio. E custo imputado e médio é o que a maioria das organizações leva ao Estágio 4. Por isso o estágio mais consequente de todo o sistema, aquele que transforma estratégia num plano operacional, é executado sobre adivinhação vestida de números.
Como o TDABC transforma o Estágio 4 de adivinhação em medição
O Time-Driven Activity-Based Costing, de Kaplan e Anderson (HBR 2004, livro 2007), é o instrumento por que o Estágio 4 esperava. Faz quatro coisas de que Planear Operações precisa e que um sistema de custos convencional não consegue entregar.
- Alocação de recursos. A taxa de custo de capacidade do TDABC diz-lhe o custo real dos recursos que uma iniciativa estratégica vai consumir, para que as decisões de alocação assentem em custo seguido, e não numa percentagem do orçamento do ano passado.
- Planeamento de capacidade. Porque o TDABC separa a capacidade prática da capacidade utilizada, mostra exatamente quanto espaço existe e quanto custa a capacidade não utilizada, o número mais importante e mais ignorado no planeamento operacional.
- Melhoria de processos. O TDABC preça cada atividade, para que as prioridades de melhoria no Estágio 4 possam ser ordenadas por prémio financeiro, e não pelo processo que faz mais barulho. Esta é a ponte para o Lean e o Six Sigma, onde os minutos poupados só viram lucro quando a capacidade libertada é removida ou reafetada.
- Planeamento de rentabilidade. O TDABC produz margem verdadeira por produto, encomenda e cliente, para que o plano possa ser dirigido para o trabalho que de facto compensa, usando o mesmo motor do custo de servir.
Fechar o circuito no Estágio 5
O Execution Premium é um circuito fechado, e um circuito vale apenas o que valem os dados que nele circulam. O Estágio 5, Monitorizar e Aprender, é onde a organização revê se o plano está a funcionar. Se os números de margem que alimentam essa revisão forem imputações, a revisão felicita ou condena as iniciativas erradas. O TDABC fecha o circuito com margem real: o mesmo custo seguido que informou o Estágio 4 reporta agora de volta no Estágio 5 se o plano operacional moveu de facto o lucro. O Office of Strategy Management recebe um sinal de feedback em que pode confiar, e o Estágio 6 pode perguntar se a estratégia ainda se mantém com base em factos e não em impressões. Sem custo real, o circuito continua a girar, mas aprende as lições erradas.
O prémio está na execução, e a execução está no custo
Kaplan e Norton chamaram-lhe execution premium porque o valor é capturado pelas organizações que executam, e não apenas pelas que planeiam bem. O Estágio 4 é a charneira dessa execução, e o Estágio 4 corre sobre custo. Um sistema de seis estágios construído sobre custo médio é um circuito belamente projetado a girar sobre um rolamento mole. Ponha o TDABC no Estágio 4 e devolva-o ao Estágio 5 e todo o sistema mede o que afirma gerir. Este é o cerne do nosso pilar de execução da estratégia e TDABC, e está mesmo ao lado da tese de que um Balanced Scorecard sem custo real é meio scorecard.
Se a sua estratégia parece sólida no papel mas estagna na execução, o Estágio 4 é normalmente onde se escoa. Comece por um Profit Check gratuito, leia como trabalhamos, ou veja o quadro completo em porque o seu Balanced Scorecard falha sem custo real. Para definir um projeto de execução da estratégia, marque uma chamada de enquadramento. O prémio da execução é real, e os dados de custo de que depende também o são.