Uma única melhoria de processo não altera a rentabilidade de forma uniforme em todo o negócio. O mesmo Kaizen toca transações, produtos, clientes e canais em proporções muito diferentes, e só um sistema de custeio consegue mostrar como. Com o Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) a alimentar um modelo multidimensional de rentabilidade, uma melhoria cascateia pelos níveis à sua frente: transação, depois produto ou SKU, depois cliente, depois canal, depois unidade de negócio, depois empresa. Um painel Lean ou uma charter de projeto Six Sigma param na atividade. É aqui que o chão de fábrica encontra a administração.

Porque uma melhoria não é um número

Imagine um Kaizen que encurta uma atividade de tratamento de encomendas. No chão de fábrica, é um resultado único e limpo: os minutos por encomenda caem. Mas essa atividade não é consumida de forma uniforme. Um cliente de grande volume que coloca muitas encomendas pequenas consome-a constantemente. Um cliente que coloca poucas encomendas grandes mal lhe toca. A mesma melhoria entrega assim um grande efeito à rentabilidade de um cliente e quase nenhum à de outro.

Agora multiplique isto por cada dimensão. As encomendas atravessam produtos diferentes, cada um com a sua própria mistura de atividades. Os produtos vendem por canais diferentes, cada um com o seu custo de servir. A melhoria que parecia um número no A3 é, na realidade financeira, dezenas de números diferentes consoante a fatia do negócio em que se coloca. Uma única média esconde todos eles.

A cascata, nível a nível

O TDABC segue o custo ao longo do caminho do trabalho, por isso uma melhoria ao nível da atividade flui naturalmente para cima, para cada dimensão que consumiu essa atividade. A tabela mostra o mesmo Kaizen visto de cada nível.

Nível O que o mesmo Kaizen revela aqui
Transação O custo reapreçado de uma única encomenda ou evento de processamento
Produto / SKU Que produtos absorveram a atividade, e quanto desceu o seu custo unitário
Cliente Que clientes ficaram mais rentáveis, e quais continuam no vermelho
Canal Se um canal com alto custo de servir finalmente ultrapassa a sua margem
Unidade de negócio A variação agregada de margem da unidade dona do processo
Empresa O efeito total no lucro, e para onde deve ir a seguir a capacidade libertada

Cada nível responde à pergunta de uma pessoa diferente. O diretor de fábrica preocupa-se com a transação e o produto. O diretor comercial preocupa-se com o cliente e o canal. O CEO preocupa-se com a unidade de negócio e a empresa. Um modelo, uma melhoria, seis audiências, e finalmente veem o mesmo acontecimento na sua própria língua.

Porque um painel Lean não consegue mostrar isto

Um painel Lean é construído em torno do processo. Os seus objetos nativos são o fluxo de valor, o tempo de ciclo, o takt, a categoria de desperdício. São os objetos certos para melhorar o trabalho, e os objetos errados para compreender o lucro, porque o lucro vive em dimensões que o painel não transporta. Um mapa de fluxo de valor não tem coluna para “cliente” nem linha para “canal”. Nunca foi essa a intenção.

Uma charter de projeto Six Sigma tem a mesma fronteira. Define um problema, uma métrica, um defeito, uma meta. Pode provar que o processo passou a operar dentro da especificação. Não consegue dizer-lhe que o cliente cujas encomendas atravessam esse processo continua deficitário na linha de contribuição, porque o cliente simplesmente não está no campo de visão da charter. A charter termina onde a pergunta financeira começa.

Isto não é uma crítica a nenhuma das ferramentas. É uma afirmação de âmbito. O Lean e o Six Sigma operam sobre o processo; a rentabilidade vive ao longo de dimensões; e nada na caixa de ferramentas de melhoria remonta a segunda a partir da primeira. O TDABC remonta, porque foi desenhado para seguir o custo ao longo dos mesmos caminhos por onde correm a receita, os clientes e os canais.

O retorno estratégico

Quando observa a cascata, aprende coisas que nenhum relatório operacional lhe poderia dizer. Dois achados recorrem na prática, ambos ilustrativos do padrão.

O primeiro é a vitória silenciosa. Uma melhoria aterra numa linha de produto que o modelo de custo antigo tinha enterrado abaixo do seu limiar de rentabilidade. Com a atividade reapreçada, a linha passa. Um produto que estava perto de descontinuar é, afinal, rentável, e quase o matou com base em maus dados de custo. É uma decisão estratégica revertida por um único Kaizen visto pela lente certa.

O segundo é o incómodo. A melhoria funciona, o custo do produto cai, o chão de fábrica celebra, e o modelo TDABC mostra que o maior cliente que atravessa esse processo continua deficitário. O Kaizen ajudou, mas não o suficiente, porque o verdadeiro driver de custo daquele cliente nunca foi a atividade melhorada. Era a frequência de encomendas, ou as devoluções, ou o manuseamento especial que o modelo agora torna visível. A melhoria foi real e o cliente continua não rentável, e agora sabe-o, e pode agir: renegociar, reestruturar o serviço, ou definir uma encomenda mínima. Sem a cascata, teria celebrado e perdido dinheiro no mesmo trimestre.

Pôr a cascata a trabalhar

O movimento prático é deixar de tratar a melhoria e a rentabilidade como disciplinas separadas, de equipas separadas. Corra o Kaizen, depois corra o seu efeito por um modelo de rentabilidade assente em TDABC e leia-o em cada nível. Esta é a visão multidimensional no centro do nosso pilar de Lean Six Sigma e TDABC, e assenta diretamente em converter minutos poupados em lucro e nas razões por que os projetos de melhoria falham financeiramente quando ninguém segue a cascata.

Para ver o que uma cascata revelaria no seu próprio negócio, comece por um Profit Check gratuito, leia como trabalhamos e o que uma ProfitAudit 360 descobre, ou marque uma chamada de enquadramento. O chão de fábrica encontra a melhoria. O TDABC leva-a até à administração.