O Lean, o Kaizen, o Six Sigma e o Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) partilham a mesma base: mapas de processo detalhados, análise ao nível da atividade e dados rigorosos de tempo e estatística. A diferença está em onde cada um para. Os métodos de melhoria dizem-lhe o tempo poupado, o desperdício removido e os defeitos reduzidos. O TDABC continua a frase: converte esses minutos em dinheiro e diz-lhe se viraram lucro, e onde. Corte uma atividade de 240 minutos para 120, e o Lean mostra os 120 minutos poupados. Só o TDABC mostra se essa poupança chegou ao resultado.
O ADN partilhado de que ninguém fala
É curioso como raramente estas disciplinas são descritas como parentes. Um black belt de Six Sigma e um analista de TDABC fazem trabalho de campo quase idêntico na fase inicial. Ambos percorrem o processo. Ambos decompõem o trabalho em atividades distintas. Ambos recolhem dados de tempo, o black belt para encontrar variação e o analista de custos para construir uma equação de tempo. Ambos desconfiam de médias e perseguem a distribuição real do esforço.
O Lean e o Kaizen partem do mesmo sítio. Um mapa de fluxo de valor é, no fundo, um modelo de processo anotado com tempo: tempo de ciclo, tempo de mudança, tempo de espera, o rácio entre minutos de valor acrescentado e sem valor acrescentado. O TDABC pede exatamente essa matéria-prima. Quando uma equipa de Kaizen já mapeou e cronometrou um processo, fez a maior parte da recolha de dados de que um modelo TDABC precisa. Os dois métodos não são concorrentes. São capítulos consecutivos do mesmo livro.
Onde os métodos de melhoria param
As disciplinas de melhoria são extraordinariamente boas no seu trabalho, que é tornar o trabalho mais rápido, mais fiável e com menos desperdício. Reportam nas suas unidades nativas: minutos removidos, passos eliminados, defeitos por milhão de oportunidades, rendimento à primeira. São ganhos operacionais reais e mensuráveis.
Mas essas unidades não aparecem numa demonstração de resultados. Nenhum diretor financeiro tem uma rubrica chamada “minutos sem valor acrescentado”. O projeto de melhoria termina com um número que a operação compreende e que a função financeira não consegue usar. É este o fosso de tradução, e é por aqui que a maior parte do valor financeiro da melhoria contínua se escoa em silêncio. Um estudo comparativo de 2014 no International Journal of Productivity and Quality Management (Inderscience) analisou o TDABC ao lado do custeio por fluxo de valor usado na contabilidade Lean, e considerou o TDABC o instrumento mais forte precisamente para ligar a mudança operacional à consequência financeira ao nível dos produtos e das encomendas.
Onde o TDABC continua
O TDABC pega exatamente onde o projeto de melhoria assina por baixo. Toma os minutos que a equipa de Kaizen mediu e multiplica-os por uma taxa de custo de capacidade: o custo totalmente carregado de um recurso a dividir pela sua capacidade prática, expresso por minuto. De repente, os minutos poupados têm um preço. E porque o TDABC segue esses minutos através do produto ou da encomenda que os consumiu, a poupança não se dissolve numa média de departamento. Reapreça a coisa específica que foi melhorada.
| O que o Lean / Six Sigma mostra | O que o TDABC acrescenta |
|---|---|
| Minutos removidos de uma atividade | O valor em euros desses minutos à taxa de custo do recurso |
| Desperdício e atividade sem valor eliminados | Se a poupança chega ao resultado ou fica como capacidade ociosa |
| Defeitos e retrabalho reduzidos | O custo unitário reapreçado do produto ou encomenda afetado |
| Um processo mais rápido e mais fiável | Que produtos, clientes e canais ficaram mais rentáveis |
| Um painel operacional | Um caso de negócio financeiro defensável para o projeto |
A verdade dura sobre uma poupança
Eis o princípio incómodo que separa uma vitória operacional de uma financeira. Uma poupança de tempo não é dinheiro real enquanto a capacidade libertada não for removida ou reafetada. Não é uma regra nossa; é o insight central em torno do qual Robert Kaplan e Steven Anderson construíram o TDABC. Se um Kaizen liberta vinte horas por semana de uma máquina ou de uma equipa, e essas vinte horas se tornam simplesmente tempo ocioso, o custo não foi para lado nenhum. Continua a pagar os salários. Continua a depreciar a máquina. A poupança existe num diapositivo e em mais lado nenhum.
A capacidade libertada torna-se lucro de exatamente duas maneiras. Remove-se o custo (reduzir efetivos, devolver equipamento alugado, abdicar do espaço) para que a despesa caia de facto. Ou reafeta-se a capacidade para absorver novo volume, fazendo a receita subir sem aumento equivalente de custo. Até que uma destas duas decisões seja tomada e executada, a melhoria é uma poupança potencial, não realizada. O TDABC é a única ferramenta desta família que força a decisão para cima da mesa, porque põe um número na capacidade ociosa e torna impossível ignorá-la.
Um exemplo trabalhado: 240 minutos para 120
Tome um caso ilustrativo. Um fabricante tem uma atividade de inspeção de qualidade que consome 240 minutos por lote. Uma equipa de Kaizen reformula o padrão e o layout e baixa-a para 120 minutos por lote. O relatório Lean é limpo: uma redução de 50%, 120 minutos poupados por lote, uma melhoria genuína.
Agora o TDABC assume. Suponha (a título ilustrativo) que o recurso de inspeção tem uma taxa de custo de capacidade de 1,20 EUR por minuto. O custo da atividade por lote cai de 288 EUR para 144 EUR. Com 1.000 lotes por ano, são 144.000 EUR de poupança teórica, e o produto que absorve esta atividade pode ser reapreçado: o seu custo verdadeiro acabou de descer 144 EUR por lote. Uma linha de produto que parecia marginal ao custo antigo pode agora ultrapassar o seu limiar de rentabilidade. Isto é informação que nenhum mapa de fluxo de valor sozinho conseguiria revelar.
Mas o TDABC não para no número feliz. Reporta também que a equipa de inspeção tem agora 120 minutos de capacidade libertada por lote, cerca de metade da carga anterior. Se a gestão nada fizer, os 144.000 EUR nunca aparecem. O modelo mostra-os pousados numa rubrica de “custo da capacidade não utilizada”, totalmente visíveis e totalmente não realizados. A decisão torna-se explícita: reafetar a equipa a uma linha em crescimento, consolidar dois turnos num só, ou aceitar que a poupança está, por agora, apenas no papel. O Lean encontrou os minutos. O TDABC pô-los à frente de quem os pode transformar em lucro.
Juntar os dois
O modelo prático é simples. Deixe as suas equipas de Lean, Kaizen e Six Sigma fazerem o que fazem melhor: encontrar e remover os minutos. Depois corra esses minutos por um modelo TDABC para que cada melhoria traga um veredito financeiro e uma decisão de capacidade. Este é o cerne do nosso pilar de Lean Six Sigma e TDABC, e é por isto que tantos programas de melhoria que parecem bem-sucedidos no chão de fábrica nunca aparecem nas contas anuais. A questão complementar de porque é que estes projetos falham financeiramente vale a leitura a seguir.
Se quer ver se os seus próprios ganhos de melhoria estão a chegar ao resultado, comece por um Profit Check gratuito, ou leia como trabalhamos e o que uma ProfitAudit 360 analisa. Para definir diretamente um projeto de Lean para TDABC, marque uma chamada de enquadramento. O Lean encontra os minutos. O TDABC diz-lhe se viraram lucro, e exatamente onde.