Os projetos de Lean e Six Sigma vencem rotineiramente no chão de fábrica e falham nas contas. A análise costuma estar correta, o processo melhora de facto, e ainda assim as poupanças prometidas nunca aparecem na demonstração de resultados. Isto acontece por três razões estruturais: as poupanças ficam “soft” e em custo evitado, a capacidade libertada não é removida nem reafetada, e os projetos são escolhidos por intuição em vez de impacto no lucro. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) responde às três.
O padrão que todo o líder de melhoria reconhece
Entre em quase qualquer programa maduro de melhoria contínua e encontrará uma parede de A3 concluídos, cartas de controlo a tender no sentido certo, e um tracker a reivindicar poupanças acumuladas impressionantes. Depois sente-se com o diretor financeiro e pergunte onde aterraram essas poupanças nas contas. A sala fica em silêncio. A história operacional é real e a história financeira está em falta, e as duas nunca se reconciliaram.
Não é uma falha de esforço nem de método. O Lean e o Six Sigma fazem aquilo para que foram desenhados. A falha está na costura entre a operação e as finanças, e tem três causas reconhecíveis.
Causa um: as poupanças ficam soft
A maioria das poupanças de melhoria é registada como “custo evitado” ou poupança “soft”. Evitámos contratar uma pessoa de que teríamos precisado. Prevenimos horas extra que poderíamos ter pago. Reduzimos sucata que nos teria custado dinheiro. Cada uma destas pode ser genuinamente verdadeira, e nenhuma altera necessariamente uma única linha das demonstrações financeiras reais.
A constatação geral na gestão de custos é direta: as poupanças de custo evitado não chegam às demonstrações financeiras. São contrafactuais. Descrevem um mundo pior que não aconteceu, não um número melhor que o do ano passado. Um diretor financeiro a comparar as contas deste ano com as do anterior vê despesa que não caiu, e tem razão em desconfiar de um tracker de poupanças que afirma que caiu. Quando a equipa de melhoria e a equipa financeira medem universos diferentes, a confiança erode-se, e o próximo orçamento de melhoria torna-se mais difícil de defender.
Causa dois: a capacidade libertada não vai a lado nenhum
Esta é a causa mais profunda, e aquela que o TDABC foi construído para expor. Uma melhoria liberta capacidade: horas de uma pessoa, de uma máquina, de uma linha, de uma secretária. Kaplan e Anderson enunciaram o princípio com clareza quando desenharam o TDABC. A capacidade libertada não se torna poupança enquanto a gestão não remover o custo dessa capacidade ou não a reafetar a uso produtivo.
Na prática, nenhuma das duas acontece por defeito. As horas libertadas voltam a encher-se discretamente com outro trabalho, ou folga, ou pausas mais longas. Os efetivos ficam. O contrato de aluguer renova. A linha mantém a equipa completa. A “poupança” existe apenas como diapositivo, porque o dinheiro que financiava a capacidade continua a sair todos os meses. Uma melhoria que liberta 15% do tempo de uma equipa e não muda mais nada não libertou, financeiramente, nada. Apenas deixou a equipa menos ocupada, o que é invisível no resultado.
Causa três: projetos escolhidos por instinto, não por lucro
A terceira causa está no início do funil. Como decide uma organização que melhoria correr a seguir? Demasiadas vezes por intuição, pelo stakeholder mais barulhento, pela área onde por acaso está um campeão, ou por onde a dor é visível. Raramente por uma estimativa rigorosa de impacto financeiro, porque os dados para fazer essa estimativa não existem.
Então as equipas despejam meses de esforço qualificado a melhorar processos que nunca foram o problema de lucro. Otimizam uma atividade que consome pouco custo, ou aceleram uma linha de produto que já era rentável, enquanto o cliente genuinamente deficitário ou o canal pesado em custo fica intocado porque ninguém o conseguia ver. Sem um modelo de custo que revele onde o lucro está de facto a ser feito e perdido, a seleção de projetos é um palpite vestido de rigor.
Como o TDABC fecha cada falha
O TDABC não substitui o Lean nem o Six Sigma. Fecha a costura financeira que eles não conseguem fechar sozinhos, e fá-lo em cada um dos três pontos de falha.
- Transforma poupanças soft num caso de negócio quantificado. Porque o TDABC apreça cada atividade a uma taxa de custo de capacidade e a segue até produtos e encomendas, o efeito de uma melhoria é expresso nos mesmos euros que o diretor financeiro usa. A poupança deixa de ser contrafactual e torna-se uma alteração específica e rastreável do custo unitário que as finanças podem verificar.
- Força a decisão de capacidade para a luz. O TDABC reporta a capacidade não utilizada como uma rubrica explícita e custeada. Quando uma melhoria liberta horas, o modelo mostra exatamente quantas e quanto custam, de modo que a gestão não as pode deixar reencher discretamente. A escolha de remover ou reafetar torna-se uma decisão visível com um número associado, que é a única forma de a capacidade libertada alguma vez virar dinheiro real.
- Ordena os projetos por impacto no lucro. Um modelo TDABC mostra que produtos, clientes e canais são rentáveis e quais não são, e onde o custo de facto se concentra. Os projetos de melhoria podem então ser escolhidos por onde vão mexer no ponteiro financeiro, não por onde o ruído é mais alto. O pipeline de melhoria torna-se um pipeline de lucro.
A conclusão ligeiramente contracorrente
A implicação incómoda é que um programa de Lean ou Six Sigma sem um modelo de custo está, financeiramente, a voar às cegas por mais disciplinadas que sejam as suas ferramentas. A comparação de 2014 no International Journal of Productivity and Quality Management (Inderscience) chegou a um veredito relacionado ao pesar o TDABC contra o custeio por fluxo de valor da contabilidade Lean: para ligar a melhoria operacional à realidade financeira ao nível dos produtos e das encomendas, o TDABC é o instrumento mais forte. Os métodos de melhoria encontram e corrigem o processo. O TDABC é o que permite provar que a correção compensou.
É este o argumento que desenvolvemos no nosso pilar de Lean Six Sigma e TDABC, e combina naturalmente com a questão de se os seus minutos poupados viraram lucro e do que acontece a uma melhoria quando cascateia pelos níveis de rentabilidade.
Se o seu programa de melhoria parece saudável no chão de fábrica mas não o consegue apontar nas contas, esse fosso é mensurável. Comece por um Profit Check gratuito, veja como trabalhamos e o que uma ProfitAudit 360 cobre, ou marque uma chamada de enquadramento para ligar o seu próximo projeto ao resultado antes de ele começar.