Porque o seu Balanced Scorecard falha sem custo real

O Balanced Scorecard, apresentado por Robert Kaplan e David Norton na Harvard Business Review em 1992 e desenvolvido no livro de 1996 The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, mede a estratégia em quatro perspetivas: Financeira, Cliente, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento. Foi uma rutura genuína, afastando a atenção da gestão da lente única e atrasada da demonstração de resultados. Mas duas dessas quatro perspetivas, a Financeira e a de Processo Interno, dependem em silêncio de algo que a maioria das organizações não tem de facto: um retrato verdadeiro do custo ao nível da atividade. Sem ele, o scorecard mede a estratégia com dois dos seus quatro mostradores a adivinhar.

As quatro perspetivas, e as duas que escondem um problema de custo

O génio do Balanced Scorecard é o equilíbrio. A perspetiva do Cliente capta como os clientes o veem. A perspetiva de Aprendizagem e Crescimento capta as capacidades e a cultura por trás de tudo o resto. Estas duas são em larga medida não financeiras, e o scorecard trata-as com honestidade. O problema vive nas outras duas.

A perspetiva Financeira deve responder “como nos veem os acionistas” e quase sempre carrega um KPI de rentabilidade: margem por produto, por segmento, por região. A perspetiva de Processo Interno deve responder “em que temos de ser excelentes” e segue tempo de ciclo, qualidade, débito. Ambas correm sobre dados de custo, e na maioria das empresas esses dados são construídos a partir de imputações e médias. É este o ponto fraco que o scorecard nunca anuncia.

O KPI de rentabilidade que é, na verdade, receita menos um esborrato

Olhe de perto para uma métrica típica de “rentabilidade por cliente” ou “margem por produto” num scorecard. É receita, que é precisa, menos um custo que foi espalhado pela carteira usando taxas de overhead, repartições por efetivos ou imputações em percentagem das vendas. A receita é real. O custo é um esborrato. Logo, o KPI é receita real menos uma ficção, reportado a duas casas decimais e tratado como se ambos os números fossem igualmente sólidos.

É assim que um scorecard pode mostrar um segmento de clientes como rentável durante anos quando, na verdade, está a destruir valor, porque o custo de o servir nunca aterrou nele. A perspetiva Financeira parece rigorosa. É rigorosa na metade que consegue medir e crédula na metade que imputa.

Como o TDABC repara a perspetiva Financeira

O Time-Driven Activity-Based Costing, desenvolvido por Robert Kaplan e Steven Anderson na Harvard Business Review em 2004 e no livro de 2007, substitui o esborrato por uma medição. Constrói uma taxa de custo de capacidade, o custo totalmente carregado de um recurso a dividir pela sua capacidade prática, e equações de tempo que descrevem quanto demora de facto cada atividade. A partir daí, segue o custo real até ao produto, à encomenda e ao cliente que consumiram o trabalho. O KPI de margem na perspetiva Financeira deixa de ser receita menos uma média e passa a ser receita menos o custo que aquela coisa específica genuinamente causou. A mesma lógica sustenta o nosso trabalho sobre custo de servir, onde a diferença entre uma média e um custo seguido vira rotineiramente um cliente de verde para vermelho.

Como o TDABC repara a perspetiva de Processo Interno

A perspetiva de Processo Interno é onde a estratégia encontra as operações, e é aí que aterra o segundo contributo do TDABC. Um scorecard que segue tempo de ciclo e taxas de defeito está a medir os sintomas operacionais de um processo. O TDABC mede a sua realidade financeira: o custo em euros da capacidade que cada processo consome e, de forma crucial, o custo da capacidade que não consome. Essa rubrica de capacidade não utilizada, invisível para um scorecard convencional, é muitas vezes onde está o verdadeiro dinheiro. Iniciativas de melhoria como o Lean e o Six Sigma podem então ser lidas no scorecard em dinheiro, e não só em minutos.

Mapas estratégicos que pode finalmente preçar em euros

Kaplan e Norton acrescentaram os Mapas Estratégicos em 2004 para tornar explícita a lógica de causa e efeito do scorecard: investir em competências, que melhora um processo, que encanta um cliente, que eleva os resultados financeiros. Belos enquanto diagrama, as setas normalmente não carregam números. São hipóteses. Com um modelo TDABC por trás do mapa, a ligação entre “melhoria de processo” e “resultado financeiro” pode ser quantificada em euros: tanta capacidade libertada, valendo tanto a esta taxa de custo, chegando ao resultado apenas se for removida ou reafetada. O mapa estratégico deixa de ser um sistema de crenças e passa a ser uma cadeia medida.

Meio scorecard é um risco estratégico

Nada disto é uma crítica ao Balanced Scorecard. É o quadro de gestão mais influente das últimas três décadas, e assenta numa ideia genuinamente sólida. O ponto é mais estreito e mais afiado: duas das suas quatro perspetivas valem apenas o que valem os dados de custo por baixo delas, e na maioria das empresas esses dados são imputação, não medição. Corra essas perspetivas sobre médias e obtém um scorecard equilibrado na forma e desequilibrado na verdade, confiante quanto a clientes e capacidades, e calmamente errado quanto a dinheiro. É esta a mesma lógica conectiva que seguimos desde o TDABC versus ABC tradicional até ao Balanced Scorecard e ao TDABC em conjunto.

Se o seu scorecard reporta uma rentabilidade em que ninguém confia plenamente, a camada de custo é normalmente a razão. Comece por um Profit Check gratuito, leia como trabalhamos, ou veja como isto se liga à execução da estratégia e ao Estágio 4 no artigo companheiro. Para definir um projeto de Balanced Scorecard com TDABC, marque uma chamada de enquadramento. Um Balanced Scorecard sem custo real é meio scorecard. O TDABC fornece a outra metade.