Dois clientes podem comprar o mesmo produto, ao mesmo preço, na mesma quantidade, e ainda assim deixar-lhe lucros completamente diferentes. A razão é o custo de servir: tudo aquilo que faz à volta da venda e que nunca aparece na linha do custo do produto. Enquanto não o medir, as contas que estão a destruir a sua margem parecem exatamente iguais às que a financiam.
O que é o custo de servir?
O custo de servir é o custo total de tudo o que faz para conquistar, entregar e apoiar um cliente, para além do custo do próprio produto ou serviço: tempo comercial, elaboração de propostas, processamento de encomendas, entrega, devoluções, reclamações e gestão de conta. Medido por cliente, explica porque é que duas contas com a mesma faturação podem ter lucros muito diferentes, e é o caminho mais rápido para encontrar perdas ocultas.
A maioria das empresas acompanha a faturação e a margem bruta por cliente e fica por aí. Isso deixa por medir a maior fonte de variação do lucro. Para a visão completa de como o custo de servir remodela a rentabilidade das contas, veja o nosso guia sobre análise de custo de servir.
O que o custo de servir realmente inclui
O custo de servir é a soma de todas as atividades que executa em torno de um cliente e que não estão incorporadas no produto. Começa antes da encomenda, com visitas comerciais, propostas e negociação, e prolonga-se muito depois da entrega, com devoluções, reclamações, notas de crédito e gestão de conta dedicada. Encomendas pequenas e frequentes, embalagem à medida, expedições urgentes e prazos de pagamento alargados também aqui pertencem.
Nenhum destes custos é visível quando olha apenas para o preço e para o custo do produto. Dois clientes que compram o mesmo volume podem diferir por uma margem enorme depois de contar as encomendas que colocam, as entregas que exigem e o apoio que consomem.
Porque permanece invisível na contabilidade tradicional
A contabilidade tradicional agrupa estes custos como gastos gerais e distribui-os de forma uniforme, ou em proporção à faturação. Isso garante a resposta errada. Um cliente que coloca cinquenta pequenas encomendas suporta os mesmos gastos gerais por euro de faturação que outro que coloca cinco grandes, apesar de consumir dez vezes mais esforço de processamento.
O resultado é um subsídio cruzado sistemático: os clientes simples e de baixa manutenção pagam discretamente pelos exigentes, e as médias escondem-no. É precisamente esta distorção que a análise de custo de servir foi concebida para eliminar.
Como medi-lo: alocar por atividade, não por faturação
A forma justa de alocar o custo de servir é pela atividade que efetivamente o gera. Identifique o punhado de atividades que consomem recursos reais: receber uma encomenda, preparar e embalar, entregar, tratar uma devolução, responder a um pedido de apoio. Depois valorize cada atividade pela sua taxa de custo de capacidade, o custo do recurso dividido pela capacidade prática que consegue entregar, e impute a cada cliente o volume de atividade que genuinamente desencadeia.
O custeio baseado em atividades e orientado pelo tempo faz isto de forma eficiente: em vez de inquirir as equipas sobre como dividem o seu tempo, estima o tempo que cada atividade demora e multiplica pelo custo de disponibilizar esse tempo. O modelo mantém-se leve o suficiente para gerir e preciso o suficiente para confiar.
Como reduzir o custo de servir
Quando o custo de servir se torna visível por conta, as alavancas ficam óbvias. Consolide encomendas pequenas e frequentes em menos encomendas maiores. Defina quantidades mínimas de encomenda ou cobre o nível de serviço que as pequenas encomendas exigem. Mova transações de baixo valor para o autosserviço ou para canais mais económicos. Reveja o preço das contas cujas exigências de serviço ultrapassaram discretamente a sua margem. Cada uma destas passa a ser uma decisão que pode tomar com um número, e não com um palpite.
Por onde começar
Não precisa de um modelo perfeito para começar. Uma primeira passagem que atribua estimativas, ainda que aproximadas, às suas principais atividades de serviço já separa os clientes que valem o que custam daqueles que discretamente lhe drenam dinheiro. Essa separação, por si só, costuma redesenhar as prioridades comerciais.
A faturação diz-lhe qual é a dimensão de um cliente. O custo de servir diz-lhe se vale a pena tê-lo.
Um Health Check de Rentabilidade mapeia o custo de servir nos seus clientes, produtos e canais, para que veja quais as contas que ganham a sua margem e quais a drenam em silêncio.