A maioria das empresas conhece a sua margem por produto e, com sorte, por cliente. Muito poucas conhecem a margem por canal, e essa lacuna sai cara. Uma unidade vendida diretamente, através de um distribuidor, ou num marketplace pode ter o mesmo preço e o mesmo custo de produto, e ainda assim deixar três montantes de lucro completamente diferentes. A diferença esconde-se em tudo o que acontece à volta da venda, e o relatório habitual de margem bruta foi feito para ignorar exatamente isso.

Porque a margem bruta por canal é uma miragem

O número confortável que a maioria das equipas financeiras observa é a receita menos o custo do produto, dividido por canal. Costuma mostrar diferenças pequenas e credíveis, e toda a gente segue em frente. O problema é que este valor para à porta da fábrica ou na fatura de compra. Não diz nada sobre o custo de chegar a cada canal, de o servir, e de receber o pagamento.

Um distribuidor compra em paletes completas, encomenda uma vez por mês e gere os seus próprios clientes. Um cliente direto encomenda em pequenas quantidades, liga para a equipa comercial, negoceia cada renovação e espera um gestor de conta dedicado. Uma encomenda de e-commerce é pequena, imprevisível, e arrasta consigo picking, embalagem, transporte, taxas de pagamento e devoluções. Mesmo produto, mesma margem bruta no papel, custo de servir radicalmente diferente. Enquanto não alocar esses custos ao canal que os origina, a sua rentabilidade por canal é uma miragem.

O custo de servir cada canal não é igual

Cada canal consome uma combinação diferente da sua capacidade, e é aí que o lucro real se decide. As vendas diretas absorvem tempo comercial: prospeção, propostas, negociação e a longa cauda da gestão de conta. Os distribuidores são baratos de servir por unidade, mas exigem frequentemente rappel, apoio de marketing e prazos de pagamento generosos que imobilizam tesouraria. O e-commerce parece enxuto até contabilizar o manuseamento em armazém por encomenda, as comissões de plataforma, o processamento de pagamentos, o apoio ao cliente e uma taxa de devolução que pode apagar em silêncio a margem de linhas de produto inteiras.

Estes custos são reais, são grandes, e caem em departamentos diferentes. É precisamente por isso que nunca aparecem numa demonstração de resultados por canal construída a partir do razão geral. Logística, vendas, marketing e finanças carregam cada um a sua fatia, e nenhum relatório isolado volta a juntá-las contra o canal que as desencadeou.

O que a análise de rentabilidade por canal revela

Quando reconstrói o quadro de forma correta, atribuindo o custo de cada atividade ao canal que a consome, a ordenação muda quase sempre. O canal com a margem bruta mais alta raramente é o mais rentável. Vemos regularmente o e-commerce, celebrado pelo crescimento, revelar-se o que menos ganha assim que a expedição e as devoluções entram na conta. Vemos um distribuidor de baixa margem entregar mais lucro operacional por euro de capacidade do que uma conta direta prestigiada que devora tempo de vendas sem fim.

Isto não é um argumento contra nenhum canal. É um argumento contra geri-los todos como se fossem igualmente rentáveis. Um modelo de custeio baseado em atividades e orientado ao tempo faz isto de forma limpa: mede quanta capacidade cada tipo de encomenda, cada canal e cada segmento de cliente consome de facto, e valoriza essa capacidade ao minuto. O resultado é uma margem por canal que consegue defender linha a linha, e não uma média misturada que embeleza o seu canal mais fraco e penaliza o melhor.

O que faz com a resposta

Conhecer a sua margem verdadeira por canal transforma várias decisões de adivinha em aritmética. Pode definir preços por canal e valores mínimos de encomenda que reflitam o custo real de servir encomendas pequenas. Pode renegociar as condições com distribuidores com o custo de servir real na mão, em vez de intuição. Pode decidir, de forma deliberada, que canais fazer crescer, quais reapreçar, e quais manter apenas por razões estratégicas e não por acidente.

Protege-o também da armadilha de crescimento mais comum: escalar o canal que parece maior em vez daquele que mais ganha. Despejar orçamento de marketing num canal que perde dinheiro em cada encomenda adicional não resolve o problema, multiplica-o. A visibilidade real por canal diz-lhe onde o crescimento efetivamente compõe lucro.

Não precisa de dados perfeitos para começar

Nada disto exige um armazém de dados ou um projeto de um ano. Uma exportação de vendas normal do seu ERP ou CRM, dividida por canal, mais um mapa razoável de que atividades cada canal consome, chega para construir um primeiro modelo em semanas. O objetivo não é precisão contabilística ao cêntimo, é uma visão ao nível de decisão sobre que canais constroem lucro e quais o drenam em silêncio.

A forma mais rápida de perceber onde está é o nosso Diagnóstico de Rentabilidade gratuito, que avalia a sua prática de custeio em sete dimensões em poucos minutos, incluindo o quão bem vê o lucro por cliente e por canal. E quando estiver pronto para pôr um número em cada canal, o nosso ProfitAudit 360 constrói o quadro completo de rentabilidade por canal e por cliente para o seu negócio, para que a próxima decisão de crescimento seja tomada com base em evidência e não no tamanho da fatura.