As IFRS dizem-lhe o número. Nós dizemos-lhe porquê.
A contabilidade financeira fixa a obrigação de reporte. Mas o número que reporta, o custo do inventário, o lucro do segmento, a métrica de performance, é tão sólido quanto a alocação de custo por baixo dele. Construímos esse modelo de custo, para que a aplicação das IFRS deixe de assentar em estimativas e passe a assentar em evidência.
IAS 2
exige alocar os gastos gerais fixos ao inventário por capacidade normal. Uma taxa de absorção errada distorce o balanço e o custo das vendas.
IFRS 18
em vigor a partir de 1 Jan 2027, traz as métricas de gestão para dentro das demonstrações auditadas. Têm de ser sustentadas.
IFRS 8
obriga a uma medida de lucro por segmento. Vale o que valer a alocação de custo por baixo dela.
A norma define a obrigação. O modelo de custo define a verdade.
As IFRS dizem-lhe que tem de reportar o custo do inventário, o lucro por segmento e as métricas de gestão de forma consistente e comparável. Não lhe dizem como atribuir o custo com rigor. É aí que a maioria das organizações recorre a taxas de absorção baseadas em volume, herdadas e raramente questionadas.
Quando o custo é distribuído por volume, os produtos complexos parecem baratos, os clientes exigentes parecem rentáveis e o número que reporta, embora tecnicamente conforme, está errado na substância. O Time-Driven Activity-Based Costing fecha essa lacuna: dá-lhe uma alocação de custo defensável, rastreável até à atividade que a causou.
Onde a alocação de custo encontra a norma.
Inventários e capacidade normal
A IAS 2 exige que os gastos gerais fixos de produção sejam alocados ao custo do inventário com base na capacidade normal, e que o custo da capacidade ociosa vá a resultados. O TDABC mede essa capacidade e atribui o custo com precisão.
Apresentação e métricas de gestão
A partir de 2027, as Management Performance Measures entram nas demonstrações auditadas, reconciliadas com os subtotais IFRS. Um modelo TDABC torna essas métricas rastreáveis e defensáveis perante o auditor.
Segmentos operacionais
A IFRS 8 exige uma medida de lucro por segmento, vista pela gestão. O TDABC mostra que clientes, produtos e canais dentro de cada segmento criam ou destroem valor.
Imparidade e valor realizável
Os testes de imparidade por unidade geradora de caixa e o valor realizável líquido do inventário dependem de custos atribuídos corretamente. Um modelo de custo sólido sustenta ambos.
Construímos o modelo. O seu auditor valida o reporte.
Não substituímos o seu auditor nem o seu departamento financeiro. Damos-lhes a base de custo de que precisam para aplicar as normas com confiança.
Modelar o custo com TDABC
Atividades cronometradas, cost pools e capacidade normal, ao nível do produto, do cliente e do segmento. Uma base que resiste a escrutínio.
Mapear para a norma
Ligamos a saída do modelo ao que cada norma exige: custo do inventário para a IAS 2, subtotais e métricas para a IFRS 18, lucro por segmento para a IFRS 8.
Deixar-lhe um modelo que é seu
A sua equipa atualiza-o e reconcilia-o. Cada número que reporta passa a ser rastreável até à atividade que o gerou, e defensável perante o conselho.
Nota de âmbito: a Cost and Profitability Consulting não é uma sociedade de auditoria nem de revisão de contas e não emite pareceres de conformidade IFRS. O nosso trabalho é construir e implementar o modelo de custo que sustenta a aplicação destas normas. A responsabilidade pelo reporte financeiro e pela sua auditoria permanece da organização e dos seus auditores.
Perguntas que um diretor financeiro faz.
O que é que a Cost and Profitability faz em relação às IFRS?
Como se liga a IAS 2 ao custeio baseado em atividades?
Porque é que a IFRS 18 é relevante para o nosso modelo de custo?
A IFRS 8 obriga-nos a divulgar a rentabilidade por cliente?
Veja também o custo de servir e a cascata de margem.
Quer o número que reporta sustentado por evidência?
Falamos 30 minutos sobre o seu modelo de custo atual e onde a IAS 2, a IFRS 18 ou a IFRS 8 lhe estão a pedir mais rigor do que as suas taxas de absorção conseguem dar.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amesterdão RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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Um modelo de rentabilidade a funcionar, construído com dados reais, que leva consigo no fim do dia.
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Revisto por
Miguel Guimarães
Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
Mais de 150 projetos de Time-Driven ABC em 11 setores desde 2010, dentro do enquadramento de Kaplan e Anderson.
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