Como Calcular a Rentabilidade de um Cliente: Guia Passo a Passo

A maioria das empresas conhece o lucro total ao cêntimo, mas não sabe dizer quais os clientes que o geram e quais o corroem em silêncio. A análise de rentabilidade de clientes resolve essa lacuna ao seguir a receita e o custo até cada conta individual. Quando se consegue ver o lucro por cliente, o preço, o nível de serviço e o foco comercial deixam de ser adivinhação. Eis como calcular, passo a passo.

O princípio é simples, mas a disciplina está no detalhe. Um cliente que compra grandes volumes pode continuar a dar prejuízo assim que o verdadeiro custo de o manter fica visível. Este guia percorre o cálculo em cinco passos e assinala onde costumam esconder-se as surpresas. Para o contexto estratégico mais amplo, veja o nosso guia sobre análise de rentabilidade de clientes.

Comece pela receita certa

Comece pela receita líquida que cada cliente gerou num período definido, normalmente um ano completo para suavizar a sazonalidade. Líquida significa após descontos, rappel, bonificações promocionais e notas de crédito, e não o preço de tabela da fatura. Muitas contas parecem saudáveis ao nível da receita bruta e tornam-se banais quando se deduz cada concessão.

Extraia estes valores do seu sistema de faturação ou ERP ao nível do cliente. Se os seus dados só reportam receita por produto ou região, terá de associar as transações à conta antes de avançar. Este mapeamento é a base de tudo o que se segue.

Atribua o custo direto do que vendeu

De seguida, subtraia o custo direto dos bens ou serviços entregues a esse cliente. Num negócio de produto é o custo das mercadorias vendidas; num negócio de serviços é a mão de obra e os materiais consumidos no trabalho dele. A margem de contribuição, receita menos custo direto, é o seu ponto de partida, mas é apenas metade do quadro.

Parar aqui é o erro mais comum. A margem de contribuição favorece os grandes clientes porque ignora tudo o que acontece à volta da venda. As verdadeiras diferenças entre contas aparecem na camada seguinte.

Some o custo de servir (onde se escondem as surpresas)

O custo de servir é a soma de todas as atividades que executa para conquistar, manter e apoiar um cliente e que não estão no custo do produto. Visitas comerciais, orçamentos, processamento de encomendas, entregas pequenas ou frequentes, devoluções, reclamações, embalagem à medida, prazos de pagamento alargados e gestão de conta dedicada pertencem todos a esta rubrica.

A forma justa de atribuir estes custos é pela atividade que realmente os provoca, e não repartindo os gastos gerais de forma uniforme ou proporcional à receita. Um cliente que coloca cinquenta encomendas pequenas consome muito mais tempo de processamento do que um que coloca cinco grandes, mesmo com receita idêntica. O custeio baseado em atividades por tempo faz exatamente isto: preça cada atividade à sua taxa de custo de capacidade e imputa a cada cliente o tempo e os recursos que genuinamente consome.

Calcule o lucro por cliente e ordene

Com as três camadas no lugar, a aritmética é direta: receita líquida, menos custo direto, menos custo de servir, é igual ao lucro por cliente. Faça isto para cada conta e ordene a lista do mais rentável ao menos rentável.

O padrão é notavelmente consistente entre setores. Uma minoria de clientes gera muito acima do lucro total, uma larga faixa intermédia fica perto do ponto de equilíbrio e uma cauda de contas destrói ativamente valor. Ao traçar o lucro acumulado contra os clientes ordenados obtém-se a curva da baleia, e é normalmente o momento em que a liderança percebe que a margem média escondia duas populações muito diferentes.

O que fazer com a resposta

O objetivo não é despedir clientes não rentáveis. É perceber porque não são rentáveis e agir. Alguns podem ser reprecificados. Outros podem passar para canais de serviço mais baratos ou quantidades mínimas de encomenda. Alguns são estratégicos e vale a pena mantê-los com prejuízo, mas de olhos abertos. O que muda é que cada uma dessas decisões passa a ser tomada com um número, e não com um palpite.

Um cliente não é rentável por comprar muito. É rentável quando o que paga excede tudo o que custa mantê-lo.

Não precisa de dados perfeitos para começar. Uma primeira passagem com estimativas razoáveis do custo de servir já separa os vencedores claros dos perdedores claros, e só isso costuma reconfigurar as prioridades comerciais. A partir daí, refina o modelo.