Cómo Calcular el Verdadero Coste de un Descuento

Cada descuento que concede es una decisión de coste disfrazada de decisión de precio. Se aprueba en una conversación comercial, se registra como un ajuste de precio y después desaparece. Nadie lo contabiliza como gasto, nadie lo revisa el trimestre siguiente y nadie pregunta qué compró. Y sin embargo el descuento es la única palanca de la empresa que reduce lo que usted recibe sin reducir nada de lo que hace.

Un descuento quita ingreso y nada más

Empiece por la aritmética que casi todo el mundo se salta. Un descuento de cinco puntos no le cuesta un cinco por ciento. Le cuesta un cinco por ciento del precio contra un margen que suele ser mucho menor que el precio. Si un producto se vende a 100 con un coste variable de 70, la contribución es de 30. Conceda cinco puntos y el precio pasa a 95, el coste sigue en 70 y la contribución baja a 25. Regaló cinco y perdió una sexta parte del margen en esa unidad.

La razón es estructural, no una cuestión de política contable. El descuento cambia la factura, no cambia la fábrica, ni el almacén, ni la cola de atención al cliente. La misma preparación, la misma entrega, la misma gestión del pedido y la misma facturación siguen ocurriendo y siguen costando igual. Por eso el descuento entero cae sobre el margen, por su valor íntegro, en cada unidad que toca.

Parta del precio de bolsillo, no del precio de lista

La mayoría de las empresas mide el descuento contra el precio de lista, que es el único número de la cadena que nadie llega a cobrar. Entre el precio de lista y el dinero que se queda en la empresa hay una serie de deducciones, y el descuento anunciado suele ser la más pequeña de todas.

Reconstruya la cadena deducción a deducción. Precio de lista, después el descuento negociado en factura, después los rappeles por volumen, después el descuento por pronto pago, después el apoyo promocional, después las bonificaciones de transporte, después las devoluciones y las notas de crédito. Lo que queda es el precio de bolsillo, y es la única cifra que vale la pena comparar con el coste. Las empresas que hacen este ejercicio por primera vez descubren casi siempre que el precio de bolsillo está varios puntos por debajo de lo que el equipo comercial creía estar cobrando, porque cada deducción la aprobó una persona distinta, en un momento distinto, por una razón distinta.

¿Cuánto volumen tiene que recuperar un descuento?

La justificación habitual de un descuento es el volumen. Esa afirmación se puede comprobar, y la comprobación cabe en una línea de aritmética. Para mantener la contribución total sin cambios, el aumento de volumen necesario es igual al descuento dividido por el margen de contribución que queda después del descuento.

Volvamos al ejemplo anterior. Margen de contribución del 30 por ciento, descuento de 5 puntos, margen restante de 25 puntos. Cinco dividido por veinticinco da un 20 por ciento. El cliente tiene que comprar un quinto más de volumen solo para dejarle exactamente donde estaba antes de descontar. Si el descuento es de 10 puntos contra ese mismo margen del 30 por ciento, el aumento necesario pasa a ser del 50 por ciento. Por eso los descuentos agresivos casi nunca se pagan solos: el volumen que necesitan es mayor que el que el mercado puede absorber en esa cuenta.

Haga esta cuenta antes de la negociación, no después. Convierte una discusión sobre generosidad en una pregunta con respuesta: ¿es esta cuenta capaz de ese aumento, y lo entregó la última vez?

Los descuentos que nunca aparecen en la factura

Es fuera de la factura donde vive la erosión de verdad, porque esas condiciones se conceden en una conversación distinta a la del precio y casi nunca se le suman de vuelta. Los plazos de pago ampliados son un descuento pagado en coste financiero. La entrega gratuita es un descuento pagado en logística. Un gestor de cuenta dedicado, un embalaje a medida, un nivel de servicio más rápido o un patrón aceptado de pedidos urgentes pequeños son todos descuentos pagados en coste de servir.

Ninguno de ellos aparece cuando se audita la lista de precios, y por eso la lista de precios sigue pareciendo sana mientras el margen no lo está. La corrección consiste en convertir cada concesión en dinero y asignarla a la cuenta que la recibió. En cuanto el coste de servir se coloca junto al precio de bolsillo, empieza a ver las cuentas donde un descuento discreto en factura esconde un descuento total mucho mayor.

Un descuento no es un ajuste de precio. Es una transferencia no financiada de su margen al cliente, y se repite todos los meses hasta que alguien la detiene.

Cómo hacer visible el coste antes de concederlo

Los descuentos rara vez fallan por un solo mal acuerdo. Fallan porque no existe ningún momento del proceso en el que el coste de la concesión sea visible para quien la concede. El responsable comercial ve un precio y un objetivo. El coste está en otro sistema, en otro formato, y pertenece a otra función.

Tres cambios cierran esa distancia. Dé a cada acuerdo un precio de bolsillo en lugar de un precio de lista y un porcentaje de descuento. Adjunte el coste de servir de la cuenta al registro del acuerdo, para que el margen que se muestra sea el margen después del trabajo que la cuenta genera de verdad. Y ponga el aumento de volumen necesario en la pantalla de aprobación, para que el intercambio que se está haciendo aparezca como un número en lugar de darse por supuesto como un beneficio. Nada de esto limita lo que un comercial puede aceptar. Solo hace que lo acepte con el precio de la concesión delante.

El último paso es la revisión. Reúna los doce meses de descuentos ya concedidos, agrúpelos por cuenta y compare el volumen prometido con el volumen entregado. Los descuentos son compromisos recurrentes que nadie vuelve a aprobar, y por eso esta revisión encuentra dinero siempre que se hace.

Lectura relacionada: la cascada del precio de bolsillo, la cascada del margen y cómo fijar el precio de un producto nuevo con datos de coste.