Dos pacientes pueden compartir el mismo diagnóstico, el mismo código de procedimiento y la misma duración del ingreso, y aun así costar al hospital cantidades muy distintas. La asignación de costes estándar esconde esa diferencia tras una única media y, en cuanto una media engañosa se incorpora a sus números, todas las decisiones que siguen heredan el error.
¿Por qué engañan los métodos estándar de asignación de costes en sanidad?
Métodos como el ratio coste/facturación y la media por estancia reparten los costes compartidos mediante aproximaciones amplias, como la facturación o los días de cama, en lugar de los recursos que cada paciente consume realmente. Producen un coste medio por caso que sirve para el reporte regulatorio, pero es erróneo en el nivel donde se toman las decisiones clínicas y financieras, sobrestimando el coste de los casos simples y subestimando el de los complejos.
Qué significa realmente la asignación “estándar”
La mayoría de los hospitales asigna los costes indirectos y de soporte con uno de unos pocos métodos convencionales. El ratio coste/facturación toma el coste total del servicio y lo reparte en proporción a lo que se facturó a cada paciente. Los métodos por estancia dividen el coste total de una planta entre el número de días de cama y asignan la misma cifra diaria a todo el mundo. La asignación escalonada hace caer los gastos generales de los servicios de soporte hacia los clínicos mediante aproximaciones de volumen. Cada uno es fácil de ejecutar y defendible ante un auditor.
El problema no es que estos métodos sean aritméticamente incorrectos. Cuadran a la perfección; cada euro de coste aterriza en algún sitio. El problema es que la aproximación que usan, la facturación o los días de cama o el número de personas, tiene poco que ver con lo que un paciente concreto consumió de hecho. Las cuentas cuadran mientras las cifras por caso se alejan en silencio de la realidad.
Por qué la aproximación se rompe a nivel de paciente
Una asignación basada en la facturación asume que un paciente al que se facturó el doble consumió el doble de recursos. En la práctica, la facturación refleja una tabla de precios, no el esfuerzo. Una estancia diaria asume que cada día en una planta cuesta lo mismo, cuando el primer día tras una cirugía y el último día tranquilo antes del alta consumen cantidades muy distintas de tiempo de enfermería, de monitorización y de farmacia.
El resultado es una distorsión sistemática, no ruido aleatorio. Los casos simples y cortos quedan cargados con una media demasiado alta y parecen menos rentables de lo que son. Los casos complejos e intensivos en recursos reciben la misma media y parecen más rentables de lo que son. El hospital acaba con un mapa de costes que apunta exactamente en la dirección equivocada.
Cuánto le cuesta esta distorsión
En cuanto el coste por caso es erróneo, todo lo que viene después queda erróneo con él. La rentabilidad por línea de servicio se reporta mal, así que las especialidades que parecen dar pérdidas pueden estar subvencionando a las que parecen ganadoras. Las negociaciones de contratos con los financiadores se apoyan en una base de costes que no refleja el consumo real. Las decisiones sobre qué procedimientos hacer crecer, consolidar o derivar fuera se toman a partir de un mapa que tiene el terreno del revés.
Nada de esto aparece como un error evidente, y eso es lo que lo hace peligroso. Los números parecen precisos, se reconcilian con el libro mayor y llevan la autoridad del departamento financiero. La distorsión es invisible precisamente porque el método es estándar.
Cómo es una asignación rigurosa
La alternativa es asignar el coste según los recursos que el paciente usa realmente a lo largo de su trayectoria: los minutos de tiempo de clínico y de enfermería, las pruebas específicas, el tiempo de quirófano, los implantes y los medicamentos. El coste basado en el tiempo y las actividades (TDABC) hace exactamente esto. Construye el coste de un caso a partir del coste de capacidad de cada recurso y del tiempo en que ese recurso estuvo efectivamente ocupado, en lugar de repartir un total del servicio entre los casos por aproximación.
No se trata de añadir más decimales. Se trata de cambiar la lógica de la asignación de “cuánto se le facturó” a “cuánto consumió”. En el momento en que hace ese cambio, los casos simples se abaratan, los complejos se encarecen y el mapa de costes se alinea por fin con el mundo real.
Los métodos estándar no añaden solo un pequeño error. Apuntan el mapa en la dirección equivocada.
Por dónde empezar
No necesita volver a costear el hospital entero para demostrar el argumento. Elija una línea de servicio donde sospeche que las medias esconden algo, reconstruya sus costes a partir del uso real de recursos y compare el resultado con lo que reporta su método actual. La diferencia suele ser lo bastante grande como para cambiar al menos una decisión de inmediato.
Una revisión estructurada de rentabilidad hace esto de forma acotada: toma una línea de servicio real, aplica una asignación basada en recursos y le muestra exactamente dónde su método estándar está sobrestimando y subestimando el coste. A partir de ahí tiene un argumento defendible para extender el enfoque a las áreas donde hay más en juego.
ProfitAudit 360 reconstruye una línea de servicio a partir del uso real de recursos y le muestra la diferencia frente a su método estándar.