Todas as empresas gerem os seus custos de alguma forma. A diferença entre uma que aumenta a margem de forma deliberada e outra que espera pelo melhor não é o esforço, é a maturidade. A gestão de custos é uma capacidade que se desenvolve por etapas, e a maioria das empresas consegue posicionar-se na escada com um minuto de reflexão honesta. Saber em que degrau está diz-lhe o que trava as suas margens e qual deve ser o próximo passo.
Nível 1: a contabilidade é a única lente
No primeiro nível, a empresa vê os seus custos apenas através das contas financeiras. Existe uma demonstração de resultados, uma margem bruta e um conjunto de totais que satisfazem a autoridade fiscal e o banco. O que não existe é qualquer visão sobre onde o dinheiro é realmente ganho ou perdido. Cada produto, cliente e canal é avaliado pela receita, porque a receita é o único número disponível a esse nível de detalhe. As decisões sobre preços, descontos e que encomendas perseguir são tomadas por instinto. A empresa pode ser globalmente rentável e continuar sem saber que um terço do que vende destrói valor.
Nível 2: médias e alocação simples
No segundo nível, a empresa começa a repartir os custos, mas fá-lo com médias grosseiras. Os custos indiretos são distribuídos por produtos ou departamentos usando um único indutor, normalmente a receita, o número de pessoas ou as horas de trabalho. Parece progresso, e é, mas o método penaliza silenciosamente os produtos simples de grande volume e subsidia os complexos de pequeno volume. As médias suavizam precisamente as diferenças que importam. Os gestores passam a ter um custo por produto, mas o número é um artefacto da regra de alocação e não um reflexo do que cada produto consome de facto. Tomam-se decisões seguras sobre valores que estão sistematicamente errados em direções previsíveis.
Nível 3: atividade e visibilidade do custo real
O terceiro nível é onde a gestão de custos se torna uma capacidade a sério. A empresa liga os custos às atividades que os criam e depois aos produtos, clientes e encomendas que desencadeiam essas atividades. É o mundo do custeio baseado em atividades e, na sua forma mais prática, do Custeio Baseado em Atividades e Orientado pelo Tempo (TDABC). Pela primeira vez a empresa consegue ver uma curva da baleia: o ordenamento que mostra que clientes e produtos geram o lucro e quais o consomem em silêncio. As médias dão lugar à realidade, e a realidade é quase sempre mais desigual do que qualquer um esperava. O preço, a gestão de clientes e a racionalização de produtos passam finalmente a assentar em evidência.
Nível 4: o modelo de custos como motor de decisão
No quarto nível, o modelo de custos deixa de ser um estudo periódico e passa a fazer parte de como a empresa funciona. É mantido atualizado, pelo que uma alteração nos preços dos inputs, na capacidade ou no volume se reflete em dias e não no fecho do ano. Separa o custo da capacidade do custo da atividade, tornando visível a capacidade não utilizada em vez de a esconder. E é usado antes das decisões, não depois: para testar uma alteração de preço, modelar um novo cliente ou decidir se vale a pena aceitar uma encomenda. O modelo passa de explicar o passado a moldar o próximo trimestre. É aqui que a gestão de custos ganha o seu lugar na mesa da estratégia.
Como subir de nível
A maturidade não se resume a comprar software ou contratar uma equipa financeira maior. Tem que ver com as perguntas que a empresa consegue responder com confiança. Passar do Nível 1 para o Nível 2 significa começar a alocar de todo. Passar do Nível 2 para o Nível 3 significa substituir médias por causa e efeito. Passar do Nível 3 para o Nível 4 significa manter o modelo vivo e colocá-lo à frente das decisões em vez de atrás delas. Cada passo é menor do que parece, e cada um paga-se a si próprio em decisões que deixam de ser palpites.
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