Todos hablan de Sanidad Basada en Valor. Pocos han medido el coste.
La ecuación del valor es resultados divididos por coste. Los resultados tienen estándares, como los conjuntos ICHOM. El lado del coste es la brecha. La cerramos con TDABC, el método que Kaplan y Porter recomiendan desde 2011.
Valor es lo que importa al paciente, dividido por lo que costó.
La mayoría de los programas de VBHC mide el numerador y estima o ignora el denominador. Una revisión sistemática de la medición de costes en VBHC concluyó que la mitad de los estudios usaba reembolso o facturación en lugar del coste real del proveedor. El reembolso refleja lo que se cobró, no lo que se consumió.
Fuente: revisión sistemática de la medición de costes en VBHC, PubMed 36600363.
La mayor barrera a la VBHC no es falta de conocimiento. Es la brecha entre saber y hacer.
Los resultados se miden, el coste no
La contabilidad hospitalaria tradicional usa promedios y asignaciones. Conoce el coste medio de una cama-día, no lo que un paciente concreto consumió a lo largo de su ciclo de atención.
Reembolso no es coste
Los datos de GRD y de facturación le dicen lo que se cobró. No pueden decirle lo que un ciclo de atención consumió realmente, en personas, equipo y tiempo.
Inercia del fee-for-service
Los incentivos siguen recompensando el volumen. Sin el coste real por ciclo, es difícil construir los modelos de pago basados en valor que recompensarían el resultado.
Fuente: scoping review Frontiers 2025 sobre VBHC. Las compras basadas en valor (Value-Based Purchasing) y el TDABC fueron los modelos de financiación más frecuentemente reportados.
El TDABC es el motor. Resultados sin coste es media ecuación.
En 2011, en Harvard Business Review, Kaplan y Porter publicaron "How to Solve the Cost Crisis in Health Care". El método que propusieron fue el Time-Driven Activity-Based Costing. Da el coste exacto y transparente de tratar una condición clínica a lo largo de un ciclo completo de atención.
El TDABC necesita solo dos: la tasa de coste de la capacidad (capacity cost rate) de cada recurso y las ecuaciones de tiempo de cada actividad. A partir de ahí, el coste de cualquier ciclo de atención es la suma del tiempo de cada recurso, a su coste por minuto.
Porque parte de la capacidad práctica, no de la teórica, el TDABC revela la capacidad no utilizada que los promedios esconden. Es ahí donde aparecen las palancas de mejora: tiempo de sala, bloques quirúrgicos, equipo de imagen parados.
Donde el tiempo y el coste se acumulan a lo largo del ciclo de atención.
Los siete pasos de Kaplan para medir el coste en la salud.
El enfoque de siete pasos del TDABC aplicado a una condición clínica y a un ciclo completo de atención. Es la metodología que usamos, adaptada a la realidad de proveedores públicos y privados.
Una cifra de coste defendible, y el equipo que sabe mantenerla.
Coste medido por ciclo
El coste real por ciclo de atención de una condición de alto impacto, en 6 a 10 semanas.
Mapa y ecuaciones
Un mapa de proceso y las ecuaciones de tiempo que su equipo pasa a tener como suyas.
Curva de capacidad
La curva de capacidad no utilizada, que muestra dónde el coste se paga y no se usa.
Cifra defendible
Un coste defendible para conversaciones de pricing, contratación y reembolso basado en valor.
Plataforma CostCtrl
CostCtrl para mantener el modelo vivo: capacidades, costes por ciclo y capacidad no utilizada a lo largo del tiempo.
Independientes. No vendemos resultados ni reembolso. Vendemos el coste y la fiabilidad de ese coste. Es la mitad de la ecuación que la mayoría de los programas deja sin hacer, y es la única en la que trabajamos.
El TDABC ya se ha aplicado a docenas de líneas de atención.
Ilustrativo: margen acumulado por línea de atención, reembolso vs coste real TDABC.
En Portugal, el contexto de Sanidad Basada en Valor lo trabajan iniciativas como VOH.CoLAB y APAH. Ejemplos ilustrativos, citados por su referencia. No inventamos cifras.
Para quien necesita que el lado del coste sea real.
- 01CFOs y administradores hospitalarios que necesitan un coste por ciclo defendible ante la administración o el consejo.
- 02Directores clínicos de líneas de atención que quieren saber el coste real de lo que su equipo entrega.
- 03Proveedores públicos y privados que preparan contratos o pagos basados en valor.
- 04Cualquier equipo que inicie o gestione un programa de VBHC que necesita que el denominador de la ecuación sea real.
Lo que preguntan antes de empezar.
Qué es la Sanidad Basada en Valor (VBHC)?
Por qué el coste es el eslabón que falta en VBHC?
Por qué el reembolso no es lo mismo que el coste?
Por qué el TDABC es el método recomendado para medir el coste en VBHC?
Cuánto tiempo lleva medir el coste de una línea de atención?
Venden resultados clínicos o reembolso?
Para quién es este enfoque?
Cómo mantiene CostCtrl el modelo vivo?
Traiga una línea de atención. Le damos su coste real.
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Prueba
Una unidad de diálisis. Un déficit de €349K hecho visible, luego reducido a €52K. Publicado en la revista de la APDH, no es una afirmación de marketing.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
Workshops
Lleve el método a la sala.
Un modelo de rentabilidad funcionando, construido con datos reales, que se lleva al terminar.
La sesión se imparte íntegramente en inglés.
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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