Un quinto de su catálogo lo financia el resto.
La mayoría de las plantas corren muchos más SKUs de los que su margen aguanta, y la ficha de coste estándar esconde cuáles. Una vez cargados la preparación, el cambio de serie, el manejo y el coste real de la complejidad, una parte predecible del catálogo resulta estar destruyendo valor, no creándolo. La pregunta nunca es si tiene SKUs deficitarios. Es cuáles, y qué hacer con cada uno.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
Cuando los SKUs se costean por completo con TDABC, del 20 al 30 por ciento destruyen valor, del 10 al 20 por ciento de las combinaciones de producto y cliente tienen margen negativo, y de media del 5 al 15 por ciento de los ingresos está en pérdidas ocultas. Un margen de coste estándar no muestra esto porque reparte la preparación, el cambio de serie y el manejo por igual. Ordenar cada SKU por su coste real, cargado de capacidad, revela qué productos sostienen la planta y cuáles la drenan en silencio.
Un coste distorsionado hace un orden distorsionado.
Cuando una sola base de asignación distorsiona el coste del producto en un 30 a 50 por ciento, todos los márgenes construidos sobre ella están equivocados, y también la tabla en la que los ordena. Los SKUs en lo alto del orden estándar son a menudo los simples, de alto volumen, que la media sobre-costea; los aparentes rezagados son a menudo especiales complejos que la media sub-costea. Actúe sobre ese orden y promueve los productos equivocados y mata de hambre a los correctos.
La imagen también se degrada. Cuando la BOM y el routing solo se reconcilian una vez al año, los tamaños de serie y el mix derivan, produciendo del 15 al 25 por ciento de distorsión a mitad de año. Hasta un orden que era correcto en enero está caduco en verano.
La misma concentración en el quinto superior aparece en la logística, donde una minoría de rutas genera del 150 al 300 por ciento del beneficio total mientras una cola opera por debajo del punto de equilibrio. El retail lleva el patrón hasta el lineal: entre el 20 y el 40 por ciento de los SKU y cuentas operan por debajo del coste total una vez cargado por completo el coste de servir, incluso con un margen bruto saludable.
CADA SKU, ORDENADO POR BENEFICIO REAL
Ilustrativo. Ordene los SKUs por valor económico, y no por margen estándar, y la curva es empinada: el quinto superior construye muy por encima del beneficio total, mientras una larga cola devuelve gran parte de él.
Valor económico por SKU, no margen estándar.
La medida honesta es el valor económico por SKU: el coste real, cargado de capacidad (preparación y cambio de serie incluidos), contra el precio, ordenado por todo el catálogo. El resultado es una whale curve a nivel de SKU, y el patrón transversal se mantiene, el 20 por ciento superior de SKUs suele generar del 150 al 300 por ciento del beneficio mientras una larga cola lo destruye. Un productor de aluminio construyó exactamente este tipo de modelo multidimensional, costeando por producto, cliente y geografía en vez de una sola media, que es lo que hace el orden defendible en vez de otra opinión.
No una guillotina. Un conjunto de movimientos deliberados.
Reprecificar
Muchos deficitarios solo cargan un precio fijado contra un coste equivocado. Reprecificar al coste real corrige una gran parte antes de cortar nada.
Fijar series mínimas
Donde la pérdida la guía el tamaño de serie, un pedido mínimo reparte la preparación sobre unidades suficientes para pagar, y mantiene el SKU vivo.
Reingeniar o migrar
Reingenie los pasos caros, o migre al cliente a un equivalente rentable que satisfaga la misma necesidad sin la complejidad.
Luego descontinuar
Algunos deficitarios son estratégicos; ganan la cuenta o llenan capacidad. Descontinúe solo lo que no sobrevive a ninguna de las opciones anteriores, con el número detrás de la decisión.
Preguntas frecuentes
- ¿Cuántos SKUs suelen no ser rentables?
- Cuando los SKUs se costean por completo con TDABC, del 20 al 30 por ciento suelen destruir valor, del 10 al 20 por ciento de las combinaciones de producto y cliente tienen margen negativo, y de media del 5 al 15 por ciento de los ingresos está en pérdidas ocultas. Un margen de coste estándar no muestra esto porque reparte la preparación, el cambio de serie y el manejo por igual.
- ¿Por qué un margen estándar no puede ordenar SKUs?
- Una sola base de asignación distorsiona el coste del producto en un 30 a 50 por ciento, así que el orden por margen estándar es el orden equivocado. La unidad de análisis correcta es el valor económico por SKU: el coste real, cargado de capacidad, contra el precio, ordenado por todo el catálogo, lo que produce una whale curve a nivel de SKU.
- ¿Debe descontinuar los SKUs deficitarios?
- No automáticamente. Algunos deficitarios son estratégicos, ganan una cuenta o llenan capacidad. El conjunto de acciones es reprecificar, fijar series mínimas, reingeniar los pasos caros, o migrar al cliente a un equivalente rentable antes de descontinuar. El orden existe para hacer cada decisión deliberada y defendible.
Descubra qué SKUs sostienen la planta en silencio.
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Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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