Una visita a la sucursal y un toque en el móvil no cuestan lo mismo. Su tarifa dice que sí.
En banca el producto es información, y el coste de moverla depende por completo de cómo opera el cliente. Una tarifa de coste media por cuenta borra eso. Cargue el canal, el tipo de transacción, las llamadas y las excepciones, y el coste unitario de servir se reparte de 5 a 10 veces alrededor de la media, con los extremos a más de cien veces de distancia.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
El coste de servir en banca varía de 5 a 10 veces alrededor de la media, porque el coste lo determinan el canal, el tipo de transacción, las llamadas y las excepciones, no la cuenta en sí. Una visita a la sucursal puede consumir unos 12 minutos de tiempo de personal, mientras que una transacción en móvil es una fracción de minuto. En un patrón ilustrativo de cuentas por cobrar, dos divisiones con ingresos idénticos tenían una diferencia de más de cien veces en el coste de cobro. El TDABC carga cada canal y transacción contra una tasa de coste de capacidad, para que el coste recaiga sobre el cliente que lo causó, en vez de sobre una media.
Mismo producto, cuatro costes muy distintos.
Un cliente que entra en una sucursal consume tiempo de personal medido en decenas de minutos. La misma solicitud por cajero, call center o app móvil consume una fracción de eso, o casi nada. El producto es idéntico; el coste de entregarlo no. Una tarifa media por cuenta diluye todo esto y cobra al cliente digital los hábitos caros del cliente de sucursal, el subsidio cruzado de manual que un modelo por canal existe para eliminar.
El mismo efecto de canal determina el coste en la hostelería, donde una reserva directa y una de alta comisión cuestan cantidades muy distintas a la misma tarifa, y en las telecomunicaciones, donde el plan es igual para todos los abonados pero el consumo en hora punta y el canal de captación no lo son.
UNA TRANSACCIÓN, CUATRO CANALES, CUATRO COSTES
Ilustrativo. La misma solicitud de servicio, con precio según los minutos de personal que cada canal consume de verdad. La sucursal y el teléfono no son el mismo negocio.
El coste sigue a la causa, transacción a transacción.
El coste del cliente se construye a partir de los minutos que consume su comportamiento: las transacciones electrónicas son baratas, las manuales caras, y las llamadas, disputas y extractos llevan cada uno su tiempo. Multiplique por la tasa de coste de capacidad del grupo de servicio y el coste recae sobre el cliente, no sobre la media.
Coste del cliente = 0,5 min por transacción electrónica + 9 min por transacción manual + 4 min por llamada entrante + 15 min por disputa o excepción + 2 min por extracto x tasa de coste de capacidad del grupo de servicio
Ilustrativo. Una sola transacción manual cuesta unas dieciocho electrónicas; el término de la disputa es donde las cuentas de alto contacto se separan.
MISMO INGRESO, COSTE CIEN VECES MAYOR
Patrón de sector ilustrativo. Ventas idénticas, una división electrónica y otra manual, y un coste de cobro que divergió más de cien veces. La tarifa media no veía nada de ello.
De una tarifa media a una decisión de coste servido.
Costear cada canal
Cargue los minutos de personal por sucursal, llamada, cajero y contacto digital contra la tasa de coste de capacidad real.
Agregar por cliente
Sume las transacciones y excepciones de cada relación. La amplitud de 5 a 10 veces se hace visible.
Encontrar el subsidio
Vea qué clientes digitales financian a cuáles de sucursal, manuales y propensos a disputas, y en qué medida.
Reprecificar o redirigir
Ajuste comisiones, u oriente el comportamiento hacia canales más baratos, para que el precio encuentre el coste real de servir.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el coste de servir en banca?
- El coste real de servir a un cliente una vez cargados el canal, el tipo de transacción, las llamadas y las excepciones contra una tasa de coste de capacidad, y no una tarifa media por cuenta. Una visita a la sucursal puede consumir unos 12 minutos de tiempo de personal, mientras que una transacción en móvil es una fracción de minuto, por lo que el coste unitario varía de 5 a 10 veces alrededor de la media según cómo opere realmente el cliente.
- ¿Cuánto cambia el canal el coste de servir?
- Enormemente. Como patrón ilustrativo, una visita a la sucursal son unos 12 minutos de tiempo de personal, un contacto de call center unos 6, una retirada en cajero una fracción de minuto y una transacción en móvil u online casi nada. Un cliente que opera en la sucursal puede costar órdenes de magnitud más que uno que opera por el teléfono para el mismo producto.
- ¿Por qué falla una tarifa de coste media en banca?
- Porque cobra la media a todos los clientes, cuando la amplitud real es de 5 a 10 veces. En un patrón de cuentas por cobrar, dos divisiones con ingresos idénticos tenían una diferencia de más de cien veces en el coste de cobro. Una tarifa media hace que el cliente de sucursal, manual y propenso a disputas parezca idéntico al digital, por lo que el precio y la segmentación se construyen sobre un número erróneo para casi todos.
Encuentre el coste de canal que su tarifa media esconde.
El Profit Check no exige subir datos. Señala dónde es más probable que su coste de servir y su precio estén desalineados por canal y segmento, y cuánto vale cerrar esa diferencia.
- Duración
- 12 a 15 minutos
- Recibe
- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
WorkshopsIN-COMPANYHablar de una sesión in-company
Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
Sobre el autor →Publicado
Listo. La publicidad y medición queda rechazada en este navegador, por lo que la LinkedIn Insight Tag no se carga y no se comparte nada de su visita con LinkedIn. Puede volver a activarla aquí cuando quiera.
Volvemos a preguntar. Su última respuesta tiene más de 12 meses, así que se ha borrado. Nada se activa hasta que responda.
Este aviso ha cambiado. Su respuesta anterior se dio a un texto distinto, así que se ha borrado y volvemos a preguntar. Nada se activa hasta que responda.
Grabación de sesión. Microsoft Clarity graba cómo se usa esta página - movimiento del ratón, clics y desplazamiento - para poder mejorarla. Los campos de los formularios quedan siempre ocultos en la grabación.
Publicidad y medición. La LinkedIn Insight Tag informa a LinkedIn de que usted ha visitado este sitio, para que podamos medir nuestra publicidad y llegar a personas como usted. Esto comparte datos con LinkedIn, un tercero ajeno a este sitio.
GPC. Su navegador envía la señal Global Privacy Control, por lo que la finalidad publicitaria se rechaza automáticamente y no le preguntamos por ella.
- 1Prompts de costes con IA en los que un especialista en costes confía de verdad
- 2TDABC vs ABC
- 3Rentabilidad de Cliente para Distribuidores
- 4OKR de Rentabilidad: Resultados Clave Financieros Medibles
- 5Costeo TDABC: la guía práctica para empresas
- 6Cómo calcular el coste de servir, paso a paso
- 7Logística
- 8Análisis coste-volumen-beneficio (CVB) y punto de equilibrio
- 9Cálculo de costes basado en actividades orientado al tiempo: el ABC hecho simple y escalable
- 10Valor del ciclo de vida del cliente (CLV) en el análisis de rentabilidad