Misma tarifa, coste muy distinto , depende del canal.
Dos huéspedes hacen check-in en habitaciones idénticas a la misma tarifa por noche. Uno reservó directo; el otro vino por un canal de alta comisión, se queda una sola noche, y llama tres veces a recepción. Parecen iguales en la tabla de tarifas y dejan dinero muy distinto. En hostelería, el coste de servir a un huésped lo deciden el canal, el segmento, la duración de la estancia y la temporada, nada de lo cual el RevPAR o la ocupación pueden ver, y un coste medio por habitación lo promedia todo.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
El coste de servir en hostelería lo determinan el canal, el segmento, la duración de la estancia y la temporada, no la tarifa. La misma habitación a la misma tarifa puede dejar dinero muy distinto según la comisión del canal de reserva y el servicio que el segmento exige. El análisis de sector muestra que el coste de servir varía de dos a tres veces entre huéspedes que parecen idénticos, y una mejora del 1 por ciento en el precio eleva típicamente el beneficio operativo en cerca de un 8 por ciento. El TDABC asigna la capacidad de habitación, el coste de canal, el housekeeping, el soporte y el esfuerzo ancillary a cada huésped, segmento y canal, para que un coste medio por habitación deje de esconder quién paga de verdad. Aplicamos la evidencia transversal y el método, no un benchmark inventado de hostelería.
La tarifa es la misma. El dinero dejado no.
Una tarifa es una etiqueta de ingreso, no un margen. El huésped que reservó directo casi no costó adquirir; el huésped que vino por un canal de alta comisión entregó una gran parte de la tarifa al intermediario antes de llegar. Sume el servicio que cada segmento exige, la duración de la estancia, las peticiones ancillary y los contactos de soporte, y dos huéspedes a la misma tarifa quedan en extremos opuestos de la distribución de coste. El RevPAR los registra como idénticos porque solo mide la línea de arriba. El mix de canales, mucho más que la tarifa, es lo que decide si un hotel lleno es uno rentable.
Canal y comisión
Directo, OTA, wholesaler y corporate cargan costes de adquisición muy distintos. La comisión de un canal caro se resta antes de cualquier servicio, y es la mayor oscilación en la rentabilidad del huésped.
Intensidad de servicio del segmento
Algunos segmentos llaman a recepción, piden cambios y usan mucho las comodidades; otros apenas tocan la propiedad. El tiempo de servicio es coste real, y varía por segmento, no por tarifa.
Duración de la estancia
Una estancia de una noche carga el coste fijo total de check-in, turndown y turnover en una sola noche; una estancia más larga lo reparte. El coste de servir por noche cae a medida que la estancia se alarga.
Temporada y capacidad
La propiedad paga sus habitaciones esté llena o vacía. La capacidad práctica es del 80 al 85 por ciento de la teórica, y el coste de la porción vacía de temporada baja es un coste real que la mayoría de las propiedades nunca registra.
El mismo efecto de canal fija el coste de los clientes bancarios, donde una visita a la sucursal y una transacción en móvil cuestan de 5 a 10 veces de distancia para un producto idéntico. La comisión que erosiona una reserva de OTA tiene una prima cercana en el retail, donde las comisiones de marketplace y las deducciones comerciales pueden volver negativo un margen bruto saludable, cuenta a cuenta.
MISMA TARIFA, COSTE DIFERENTE · POR CANAL
Estructura ilustrativa, no un benchmark de sector. Misma tarifa, dos canales, coste de servir muy distinto. El huésped directo y el de alta comisión no son el mismo negocio.
El coste sigue al huésped, reserva a reserva.
El coste del huésped se construye a partir de lo que consume: una porción de capacidad de habitación por las noches que se queda, la comisión y el coste de adquisición de su canal de reserva, el housekeeping y el servicio que su segmento exige, los contactos de recepción y de soporte que hace, y el servicio ancillary que usa. Multiplique por la tasa de coste de capacidad de cada recurso y el coste recae sobre el huésped, segmento y canal que lo causó.
Coste de servir a un huésped = coste de capacidad de habitación (noches x tasa de coste de capacidad) + coste de canal (comisión y adquisición por canal de reserva) + tiempo de housekeeping y servicio (guiado por el segmento) + contactos de recepción y soporte x tiempo + servicio ancillary (F&B, conserjería, peticiones) + cuota de overhead de la propiedad y central por actividad consumida
Estructura ilustrativa, no un benchmark medido. El término de coste de canal es la mayor oscilación; el término de duración de la estancia decide el coste por noche.
Cambie el mix, no solo la tarifa.
Una vez que cada canal y segmento carga su coste de servir real, las palancas cambian. En vez de perseguir el RevPAR a ciegas, una propiedad puede desplazar la demanda hacia canales más baratos, poner precio a los segmentos de alta comisión y alto contacto por lo que realmente cuestan, construir incentivos de reserva directa más baratos que la comisión que sustituyen, y decidir qué demanda de bajo margen mantener para la ocupación y cuál dejar ir. Como una mejora del 1 por ciento en el precio eleva el beneficio operativo en cerca de un 8 por ciento, poner precio a cada canal y segmento por el coste real es uno de los movimientos de mayor apalancamiento que una propiedad puede hacer, y es invisible mientras cada reserva muestra el mismo coste medio.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el coste de servir en hostelería?
- El coste total de servir a un huésped: capacidad de habitación, comisión de canal, housekeeping y servicio, soporte y costes ancillary, antes del ingreso. El análisis de sector muestra que varía de dos a tres veces entre huéspedes que pagan la misma tarifa.
- ¿Por qué un huésped directo deja más dinero que uno de OTA a la misma tarifa?
- Porque la reserva OTA carga una comisión alta y a menudo más servicio, mientras la reserva directa no. A la misma tarifa, el coste de servir difiere mucho, así que el dinero dejado también difiere.
- ¿Cómo afecta la estacionalidad al coste de servir?
- Un hotel paga la capacidad esté lleno o vacío. La capacidad práctica es del 80 al 85 por ciento de la teórica, y el coste de la porción no usada en temporada baja es un coste real que la mayoría de las propiedades nunca mide.
Encuentre el coste de canal que su RevPAR esconde.
El Profit Check no exige subir datos. Señala dónde su coste de servir y su mix de canales están más probablemente desalineados, y cuánto vale cambiar el mix.
- Duración
- 12 a 15 minutos
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- Gratis, sin email
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Una unidad de diálisis. Un déficit de €349K hecho visible, luego reducido a €52K. Publicado en la revista de la APDH, no es una afirmación de marketing.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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