Un puñado de clientes sostiene el banco. Una larga cola lo drena en silencio.
Ordene los clientes de banca por beneficio real y la curva es empinada. Una minoría sostiene la institución, y una vez cargado por completo el coste de servir, el 30 por ciento o más de las relaciones resultan destruir valor. Una tarifa de coste media no ve nada de ello, porque los clientes rentables y los deficitarios se promedian en un solo número antes de que alguien mire.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
La whale curve en banca es empinada: el 20 por ciento superior de clientes puede representar del 150 al 300 por ciento del beneficio, y el 30 por ciento o más de las relaciones no son rentables una vez cargado el coste de servir. Una tarifa de coste media lo esconde. Los patrones de sector prueban el tamaño del premio: un gran banco minorista recortó varios cientos de millones de coste y elevó su valor de mercado en miles de millones a lo largo de dieciocho meses con TDABC; una correduría global eliminó más de medio mil millón de coste; un banco regional registró una mejora anual de siete cifras en el primer año. El margen siempre estuvo ahí, escondido dentro de una tarifa media y de un cierre de un mes.
Una media esconde dos negocios opuestos.
La base de clientes de un banco son, en realidad, dos negocios usando un solo número: las relaciones que generan mucho más beneficio que su cuota, y las que consumen más coste del que devuelven. Una tarifa de coste media reporta solo el neto, por lo que la cola deficitaria se cancela antes de ser vista. Hasta que cada cliente cargue su propio coste de servir, el subsidio cruzado es permanente y no gestionado, y el banco sigue poniendo precio, captando y premiando relaciones que no puede valorar de verdad.
CLIENTES, ORDENADOS POR BENEFICIO ACUMULADO
Ilustrativo. El beneficio acumulado sube muy por encima del 100 por ciento en los mejores clientes, y luego una larga cola de relaciones no rentables lo arrastra hacia abajo en cuanto se carga el coste de servir. La diferencia es el subsidio cruzado.
Cientos de millones, escondidos a plena vista.
Los patrones de sector no son marginales. Como ejemplos ilustrativos, un gran banco minorista usó el TDABC sobre un conjunto de datos a escala de terabytes procesado durante la noche para recortar varios cientos de millones de coste y elevar su valor de mercado en miles de millones a lo largo de dieciocho meses, mientras reducía el reporte de más de un mes a unos pocos días. Una correduría global eliminó más de medio mil millón de coste y vio su cotización subir con fuerza tras sustituir un sistema heredado que tardaba más de un mes en producir un solo informe. Un banco regional registró una mejora anual de siete cifras en el primer año. El hilo común no es un truco ingenioso; es por fin ver el beneficio por cliente.
MISMO INGRESO, COSTE CIEN VECES MAYOR
Patrón de sector ilustrativo. Ventas idénticas, estructuras de coste opuestas. El beneficio por cliente solo aparece una vez que el coste de servir se carga sobre la relación que lo causó.
Reprecificar y redirigir antes de salir.
Cargar el coste de servir
Corra las ecuaciones de tiempo de canal y transacción hasta el beneficio neto por cliente, no una tarifa media.
Ordenar por neto
Construya la whale curve. La cola no rentable y la cabeza de excelencia se hacen ambas explícitas.
Reprecificar u orientar
Ajuste comisiones, mínimos o comportamiento de canal para la cola, las palancas que hicieron cara la relación.
Proteger la cabeza
Sepa qué 20 por ciento sostiene el banco, y defienda esas relaciones deliberadamente, no por accidente.
Preguntas frecuentes
- ¿Cuántos clientes de banca no son rentables?
- Una vez cargado por completo el coste de servir, el 30 por ciento o más de las relaciones bancarias no son, por lo general, rentables, mientras que el 20 por ciento superior de clientes puede representar del 150 al 300 por ciento del beneficio. Una tarifa de coste media lo esconde porque los clientes rentables subvencionan a los deficitarios dentro de una sola media.
- ¿Qué es la whale curve en banca?
- Un gráfico de beneficio acumulado con los clientes ordenados de más a menos rentable. Sube muy por encima del 100 por ciento del beneficio total en los mejores clientes, y luego cae a medida que se añaden relaciones no rentables. La diferencia entre el pico y el 100 por ciento es el valor que destruye la larga cola, valor que una tarifa media anula de forma invisible.
- ¿Cuál es el tamaño del premio en banca?
- Los patrones de sector son grandes. Como ejemplos ilustrativos, un gran banco minorista recortó varios cientos de millones de coste y elevó su valor de mercado en miles de millones a lo largo de dieciocho meses con TDABC; una correduría global eliminó más de medio mil millón de coste; y un banco regional registró una mejora anual de siete cifras en el primer año. El margen siempre estuvo ahí, escondido dentro de una tarifa media y de un cierre de un mes.
Vea qué relaciones sostienen de verdad el banco.
El Profit Check no exige subir datos. Señala dónde es más probable que se esconda su cola no rentable, y cuánto vale hacerla visible.
- Duración
- 12 a 15 minutos
- Recibe
- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
