Cuándo pequeño y frecuente es lo correcto: frecuencia de pedido versus coste de oportunidad.
La field note anterior argumentó que los pedidos pequeños y frecuentes cargan un coste de recepción oculto. Esta argumenta lo contrario. A veces pedir poco y a menudo es exactamente lo correcto, porque el coste de mantener stock, en dinero, espacio y riesgo, supera el coste de manipularlo. La habilidad no es elegir un lado; es pesar los dos, que es lo que una visión de coste total permite.
Ilustrativo.
Si la recepción fuera el único coste oculto, la respuesta sería siempre pedir en lotes grandes e infrecuentes. No lo es, porque mantener stock tiene sus propios costes ocultos, y pueden ser mayores. El más importante es el coste de oportunidad: cada euro inmovilizado en inventario es un euro no disponible para crecer, para reducir deuda, o para cualquier otra cosa que rinda. Por encima de eso quedan el coste del espacio que el stock ocupa, el riesgo de que se estropee o caduque, y el simple hecho de que la demanda pueda cambiar antes de haber vendido lo que compró. Para bienes perecederos, moda de rotación rápida, o cualquier cosa donde el capital es escaso, estos costes dominan, y pequeño y frecuente gana.
Esta es la verdadera lección de la cantidad económica de pedido, una vez que le pone los costes correctos. No es una regla que dice pida grande; es un equilibrio entre dos fuerzas opuestas. El coste de pedir, incluyendo todo el trabajo de recepción y calidad de la nota anterior, empuja hacia pedidos mayores y más raros. El coste de mantener, incluyendo el coste de oportunidad, empuja hacia pedidos más pequeños y más frecuentes. La cantidad económica de pedido es simplemente el punto donde su suma es más baja, y ese punto es diferente para cada artículo, cada proveedor y cada negocio. Un componente de rotación lenta, barato y estable pertenece a lotes grandes. Uno de rotación rápida, caro y perecedero pertenece a lotes pequeños y frecuentes. Tratarlos igual es el error.
El problema es que la mayoría de las organizaciones no puede ver los dos lados del equilibrio con claridad. Sienten el coste de mantener, porque está a la vista como inventario en el balance, e infrasienten el coste de recibir, porque está enterrado en los indirectos. O al revés, en un negocio obsesionado con la eficiencia transaccional. Un modelo de coste causal resuelve esto poniendo un número real en ambos: el coste real de recibir y el coste real de mantener, incluyendo el coste de oportunidad del capital. Solo entonces el trade-off es honesto, y solo entonces puede definir un patrón de pedido por artículo en lugar de por hábito o por una única regla para toda la empresa. El mecanismo sigue la lógica estándar del coste total de propiedad y de la cantidad económica de pedido; cualquier cifra usada en la discusión es ilustrativa.
Por eso la respuesta a 'debemos pedir pequeño y a menudo' es la respuesta más útil de la gestión de costes: depende, y aquí está exactamente de qué depende. Pese el coste de recibir contra el coste de mantener, incluyendo lo que el capital inmovilizado podría rendir en otro lugar, y deje que el equilibrio, y no el hábito, decida.
La conclusión
Pequeño y frecuente es lo correcto cuando el coste de mantener, sobre todo el coste de oportunidad del capital inmovilizado, supera el coste de recibir. Grande y raro es lo correcto cuando es al revés. Costee los dos lados por artículo, luego decida.
Leer a continuación
¿Quiere los dos lados del trade-off de pedido costeados?
Empiece con un Profit Health Check.
Hacer el Profit Health Check