Utilización de capacidad: el punto ciego en el 95% de los modelos de coste.
La capacidad ociosa es uno de los mayores costes ocultos de cualquier organización, pero casi nadie la mide. Esta pregunta revela si controla, comprende y gestiona la diferencia entre la capacidad que paga y la capacidad que realmente usa.
“¿Cómo mide y gestiona su organización la utilización de capacidad?”
¿Cómo debe una organización medir y gestionar la utilización de capacidad?
La utilización de capacidad es la diferencia entre la capacidad que una organización paga y la que usa de forma productiva. El modelo CAM-I separa capacidad teórica, práctica, productiva, ociosa, de reserva y desperdicio. El TDABC fija las tasas de coste sobre la capacidad práctica (normalmente entre el 80 y el 85 por ciento de la teórica) y reporta el coste de la capacidad no utilizada como una línea separada, en lugar de enterrarlo en el coste del producto, donde hace que todo parezca más caro. En un estudio de 63 empresas, solo 3 medían el coste de la capacidad no utilizada, y cada punto de mejora en la utilización reduce el coste unitario alrededor de un 0,5 a 1 por ciento.
Está pagando por capacidad que no puede ver.
En un estudio de referencia con sesenta y tres empresas, solo tres medían el coste de la capacidad no utilizada. Toda organización paga por un cierto nivel de capacidad, ya sea en personas, equipos, instalaciones o tecnología. La diferencia entre lo que se paga y lo que se usa de forma productiva es un coste que la mayoría de las organizaciones no puede ver, y mucho menos gestionar.
El modelo de capacidad CAM-I aporta el marco. Distingue capacidad teórica, práctica y productiva de la capacidad no productiva: ociosa, de reserva y desperdicio. Los sistemas de coste tradicionales tratan todo el coste de capacidad como coste del producto, repartiendo la capacidad no utilizada entre los productos, de modo que todo parece más caro de lo que debería. El TDABC, en cambio, calcula las tasas de coste sobre la capacidad práctica y reporta el coste de los recursos no utilizados por separado.
El impacto es sustancial. Una organización sanitaria descubrió que operaba al 72,4% de utilización, siendo el 28% restante una oportunidad sin aprovechar valorada en 3,68 millones de libras. Un distribuidor industrial descubrió un almacén operando a solo el 27% de capacidad. En la industria, el objetivo de OEE de clase mundial es del 85%, mientras que las medias del sector se sitúan entre el 60% y el 65%, y cada punto de mejora en la utilización reduce el coste unitario alrededor de un 0,5% a 1%.
La capacidad ociosa pasa de oculta a gestionada.
A medida que la gestión de capacidad madura, la línea naranja de capacidad práctica gana nitidez, la capacidad no utilizada se separa y se nombra, y la capacidad productiva crece, nivel a nivel.
¿Cuánto puede ver?
La Pregunta 12 evalúa cómo su organización mide y gestiona la relación entre la capacidad disponible y la utilización real. Cada nivel refleja un grado distinto de visibilidad sobre una de las mayores categorías de coste que soporta.
“No medimos formalmente la utilización de capacidad.”
No hay forma sistemática de determinar qué parte de la capacidad disponible se usa de forma productiva. Los costes indirectos se asignan sobre el volumen real de producción, por lo que el coste de la capacidad ociosa se carga de forma invisible sobre los productos. Cuando la demanda baja, los costes unitarios parecen subir porque los mismos costes fijos se reparten entre menos unidades, creando una espiral en la que los productos parecen cada vez menos rentables.
- Los costes unitarios oscilan con el volumen aunque la eficiencia sea constante
- No existe el concepto de capacidad práctica en el modelo de coste
- No se puede separar el coste de fabricar productos del coste de los recursos no utilizados
- Las decisiones de inversión en capacidad se toman sin datos de utilización
“Hacemos seguimiento de la utilización a nivel de instalación o planta, pero no por grupo de recursos.”
Existen métricas de alto nivel, como el throughput global frente a la capacidad nominal, o el número de personas frente al volumen de trabajo por departamento. Pero el agregado enmascara una gran variación. Una instalación puede leer el 75% en conjunto mientras algunos departamentos operan al 95% y otros al 40%. Sin visibilidad a nivel de recurso, la gestión de cuellos de botella y la optimización de capacidad siguen siendo imprecisas.
- Las métricas agregadas enmascaran cuellos de botella y bolsas de ociosidad a nivel de recurso
- Las tasas de coste no se basan en la capacidad práctica por grupo de recursos
- Las decisiones de capacidad apuntan a la instalación, no a la restricción específica
- El coste de capacidad no puede vincularse a productos, clientes o actividades
“Medimos la capacidad práctica de cada grupo de recursos y fijamos las tasas de coste de capacidad en consecuencia.”
El enfoque TDABC está implantado. La capacidad práctica, normalmente entre el 80 y el 85 por ciento del máximo teórico, se calcula para cada conjunto de recursos. Las tasas de coste se basan en la capacidad práctica en lugar de la utilización real, por lo que los costes de los productos se mantienen estables a lo largo de las oscilaciones de volumen. El coste de la capacidad no utilizada se reporta por separado, visible para la dirección por primera vez.
- La variación estacional y cíclica puede no estar del todo modelada
- Los datos de capacidad pueden actualizarse con poca frecuencia
- La separación entre ociosa, de reserva y desperdicio puede seguir siendo gruesa
- La gestión de capacidad puede seguir siendo reactiva en lugar de predictiva
“Gestionamos la capacidad de forma dinámica con modelado estacional y de picos de carga, distinguiendo capacidad productiva, ociosa y de reserva con atribución total de coste.”
Un sistema integral separa capacidad productiva, capacidad ociosa, reserva para picos de carga y desperdicio. Los patrones estacionales se modelan para que el coste de capacidad se atribuya correctamente entre periodos, con datos de utilización casi en tiempo real alimentando el modelo. La dirección lo usa activamente para decidir sobre personal, inversión en equipos, outsourcing frente a insourcing y gestión de la demanda.
- El modelado integral exige una infraestructura de datos robusta
- La gestión dinámica exige implicación de los directivos con los datos
- Los modelos estacionales deben validarse y recalibrarse con regularidad
- Hace falta disciplina para tratar la capacidad no utilizada como un coste gestionado
Pasos prácticos, nivel a nivel.
Victorias rápidas
- Calcule la capacidad práctica de su mayor grupo de recursos: horas disponibles menos pausas, formación y mantenimiento, y luego multiplique por el 80 a 85 por ciento
- Compare la producción actual frente a esa capacidad práctica para obtener su primer porcentaje de utilización
- Estime el coste de la capacidad no utilizada multiplicando las horas ociosas por la tasa de coste totalmente cargada por hora
- Preséntelo a la dirección como el coste anual de los recursos ociosos para abrir la conversación sobre capacidad
Mejoras estructurales
- Calcule la capacidad práctica y las tasas de coste de capacidad para cada grupo de recursos relevante
- Cambie los cálculos de coste para usar la capacidad práctica como denominador, separando el coste de la capacidad no utilizada del coste del producto
- Construya un informe mensual de capacidad por grupo de recursos que muestre tiempo productivo, tiempo ocioso y el coste de cada uno
- Vincule los datos de capacidad al cálculo de coste de productos y clientes para que el precio y las decisiones de cartera reflejen el consumo real de recursos
Prácticas de clase mundial
- Modele patrones estacionales y cíclicos para separar la capacidad ociosa estructural de la fluctuación temporal
- Aplique el modelo CAM-I completo para categorizar ociosa, de reserva y desperdicio con una respuesta distinta para cada una
- Vincule los datos de capacidad al modelado de escenarios para que los cambios en la demanda muestren su impacto en la utilización y el coste unitario
- Realice una revisión trimestral de capacidad que pondere inversión, desinversión y redistribución frente a las tendencias de utilización
Dónde está realmente la capacidad.
Las normas de utilización difieren por sector, pero el patrón se mantiene: la parte no utilizada es mayor, y más gestionable, de lo que la mayoría de las organizaciones supone.
| Sector | Utilización típica | Insight clave |
|---|---|---|
| Industria manufacturera | 60 a 65% media OEE | El objetivo de OEE de clase mundial es del 85%; cada punto de mejora reduce el coste unitario un 0,5 a 1 por ciento. La reducción del tiempo de cambio y la optimización del mantenimiento son las principales palancas. |
| Sanidad | 70 a 75% media | El tiempo de quirófano y de equipos son los conjuntos de capacidad de mayor coste; el análisis TDABC ha revelado un 28% de oportunidad sin aprovechar en aplicaciones del NHS. |
| Servicios financieros | Muy variable | La capacidad de los empleados es el recurso principal; 7220 minutos productivos por empleado al mes es la referencia estándar, con la capacidad de oficina y de tecnología medidas por separado. |
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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