O volume amplifica cada custo escondido.
A distribuição vive de margens finas e de um elevado volume de encomendas, que é exatamente onde o custo de servir melhor se esconde. Cada encomenda pequena adicional, entrega urgente, devolução e hora de administração de conta é minúscula por si só e enorme no agregado, e a demonstração de resultados sepulta tudo isso abaixo da linha da margem bruta. Modelamos o lucro real por cliente, encomenda e entrega com TDABC, o que na distribuição quase sempre encontra uma grande minoria de contas a correr silenciosamente em prejuízo.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
Margens finas, volume alto, custo invisível.
A margem bruta de um distribuidor é muitas vezes de poucos pontos, e o negócio faz dinheiro na faturação. Mas a faturação é feita de encomendas, e as encomendas carregam custo que a margem bruta nunca vê: a encomenda pequena que custa o mesmo a preparar e expedir que uma grande, o pedido urgente que parte a rota, a devolução, o crédito, a hora ao telefone a reconciliar uma conta.
Cada um é trivial sozinho. Multiplique por milhares de encomendas por semana e tornam-se a diferença entre um distribuidor saudável e um em dificuldades. Como nada disso fica acima da linha da margem bruta, as contas deficitárias parecem bom volume, e a equipa de vendas é recompensada por ganhar mais delas.
CADA CLIENTE, POR DIMENSÃO E MARGEM REAL
Ilustrativo. Represente os clientes por receita e margem real depois do custo de servir e um conjunto de contas pequenas e de elevado contacto cai abaixo da linha para o prejuízo, independentemente de quanto compram.
830 de 1.951 contas a perder dinheiro.
A carteira parecia saudável
Um distribuidor com 1.951 contas ativas e uma respeitável margem bruta média. No reporte padrão, o negócio parecia sólido e o crescimento era a prioridade.
O custo de servir contou outra história
Atribua a preparação, a entrega, as devoluções, o crédito e a administração a cada conta e 830 das 1.951 contribuíam negativamente, devolvendo cerca de 1,3 milhões de euros de margem por ano.
Era um problema de preço e de desenho
As perdas não eram aleatórias. Concentravam-se em encomendas pequenas, frequentes e urgentes vendidas em termos definidos para encomendas grandes e agendadas, e em contas que ninguém nunca tinha tarifado pelo serviço que consumiam.
Corrigidas, não despedidas
Encomendas mínimas, urgência reapreciada, entregas consolidadas e uma opção de autosserviço fizeram regressar 535 contas acima do limiar de rentabilidade, deixando 295 para tratar caso a caso.
A mesma carteira, antes e depois.
| Antes | Depois | |
|---|---|---|
| Contas ativas | 1,951 | 1,951 |
| Contas deficitárias | 830 | 295 |
| Contas rentáveis | 1,121 | 1,656 |
| Margem devolvida / ano | −€1.34M | −€0.41M |
| Margem recuperada | - | +€0.93M |
A coluna "antes" é de um projeto real. A "depois" é ilustrativa do que a revisão de preço e o redesenho tipicamente recuperam, não uma garantia, mas a ordem de grandeza é o que um modelo de custo de servir põe ao alcance.
CONTAS DEFICITÁRIAS, ANTES E DEPOIS
Baseado num projeto real. De 1.951 contas, 830 eram deficitárias antes do modelo; rever o preço e redesenhar 535 delas deixou 295 ainda em prejuízo, para tratar individualmente.
Lucro por cliente, encomenda e entrega.
Atribuir o custo de servir
Preparação, embalamento, entrega, devoluções, crédito e administração de conta, cronometrados e custeados com TDABC até à encomenda e à conta, seguindo os passos do cálculo do custo de servir.
Construir uma DR real por conta
Cada cliente carrega o custo do produto mais o custo real de como compra, para que a contribuição líquida substitua a margem bruta média.
Ordenar e segmentar
As contas ordenam-se em crescer, otimizar, rever preço e sair, com o impacto na margem de cada movimento modelado antes de se tocar em algo.
Agir na ordem certa
Rever preço e redesenhar primeiro, sair por último. Começar por "cortar a cauda" destrói receita que poderia ter sido corrigida.
Crescimento dirigido às contas que pagam.
Os distribuidores que gerem pela contribuição líquida deixam de recompensar volume que perde dinheiro e começam a orientar o esforço comercial para as contas e os padrões de encomenda que de facto constroem margem. O mesmo modelo define encomendas mínimas, sobretaxas e termos de conta, para que as regras do negócio finalmente correspondam à sua economia.
O modelo é construído sobre os seus dados e entregue, para que o custeio se mantenha atual à medida que a carteira muda.
Perguntas frequentes
- Porque é que a distribuição é o caso de manual para o custo de servir?
- A distribuição vive de margens brutas finas e de um elevado volume de encomendas. Cada encomenda pequena adicional, entrega urgente, devolução e hora de administração é minúscula por si só e enorme no agregado, e a demonstração de resultados sepulta tudo isso abaixo da linha da margem bruta. Essa combinação é exatamente onde o custo de servir melhor se esconde.
- Quantas contas costumam ser deficitárias?
- Varia, mas uma grande minoria é comum. Num distribuidor que modelámos, 830 de 1.951 contas contribuíam negativamente antes de qualquer ação, devolvendo cerca de 1,3 milhões de euros de margem por ano.
- Temos de despedir os clientes não rentáveis?
- Raramente em primeiro lugar. A maioria das contas deficitárias corrige-se rever o preço de encomendas pequenas ou urgentes, definir valores mínimos de encomenda, consolidar entregas ou movê-las para autosserviço. A saída é o último recurso, tomado com números em cima da mesa.
- Que dados precisamos para começar?
- Vendas ao nível da fatura, custo das mercadorias e os registos operacionais por trás de encomendas, entregas e devoluções. Dados perfeitos não são um pré-requisito; mapear as lacunas faz parte do diagnóstico de três semanas.
Encontre as contas que silenciosamente devolvem margem.
O Profit Check leva 12 a 15 minutos e nenhum carregamento de dados. Estima quanto da sua carteira corre provavelmente abaixo do custo, e quanto a revisão de preço e o redesenho poderiam repor.
- Duração
- 12 a 15 minutos
- Recebe
- Pontuação, 7 dimensões, referência do sector
- Preço
- Grátis, sem email
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido a metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso (em inglês) →Com quem vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
A trabalhar em custos e rentabilidade há mais de 25 anos. Lecionou ao lado do Professor Robert S. Kaplan na conferência de CFOs em Amesterdão (2009).
Ligue +351 910 313 731
