El coste de servir a un cliente no está en la carta de encargo.
Dos clientes en la misma tarifa estándar pueden estar a mundos de distancia en margen. Uno firma, toma el trabajo y paga. El otro llama a diario, exige revisiones extra, reabre el alcance y arrastra a socios senior a reuniones que nadie factura. La factura parece idéntica. El coste de servir no.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
En professional services, el coste de servir a un cliente es mucho más que horas facturadas. La gestión de cuenta, las revisiones repetidas, las escaladas y la preventa no facturada pueden añadir del 15 al 30 por ciento al coste real de un cliente, y los clientes exigentes cuestan varias veces más servir que los fáciles a la misma tarifa. El TDABC asigna ese esfuerzo oculto con ecuaciones de tiempo, para que cada cliente muestre su margen real en vez de una ilusión de horas facturadas.
La factura es idéntica. El esfuerzo detrás no.
La tarifa estándar es la misma para ambos clientes, así que un informe de horas facturadas los muestra como igualmente rentables. Todo lo que de verdad los separa ocurre fuera de la factura, en las horas que la firma paga pero nunca cobra. Esas horas no son aleatorias; se concentran en el cliente exigente y recaen en las personas más caras del edificio.
La gestión de cuenta es coste no facturado
Check-ins de socio, llamadas de relación, actualizaciones de estado y reuniones de comité consumen tiempo senior a la tarifa de coste más alta, pero rara vez aparecen en una factura.
La preventa se regala
Propuestas, llamadas de scoping y decks de pitch para trabajo que puede no cerrar nunca se absorben como overhead, y los clientes de preventa más pesada son a menudo los de menor realización.
Los ciclos de revisión varían muchísimo
Un cliente acepta el primer borrador; otro exige tres rondas y la aprobación de un socio en cada una. Mismo entregable, coste muy distinto.
El coste recae en personas senior
Los clientes exigentes arrastran a socios y managers, no a juniors, así que las horas no facturadas son las horas más caras de la firma.
La misma inversión aparece en los servicios de TI y digitales, donde el cliente que llama constantemente es barato de facturar y caro de mantener, y de forma interna en los servicios compartidos, donde las excepciones y las solicitudes urgentes de una unidad de negocio cuestan varias veces más de apoyar que una unidad limpia del mismo tamaño.
DOS CLIENTES, MISMA TARIFA, MARGEN OPUESTO
Ilustrativo. Ambos clientes facturan las mismas horas a la misma tarifa. El coste de servir del cliente exigente es varias veces mayor una vez cargadas la gestión de cuenta, las revisiones y la preventa.
El coste sigue al cliente, no a la factura.
El coste del cliente se construye a partir de cada hora que la relación consume: el trabajo facturado, la gestión de cuenta a tarifa de socio, los ciclos de revisión, la preventa no facturada, y una parte justa del bench en el que la cuenta se apoya. Cada término lleva la tarifa de quienes realmente lo hacen.
Coste de servir al cliente = horas facturables x tarifa + horas de gestión de cuenta x tarifa de socio + (rondas de revisión x horas de revisión) x tarifa de manager + horas de preventa no facturadas + parte del bench asignada a la cuenta
Ilustrativo. Los términos de gestión de cuenta y de revisión son donde dos clientes de la misma tarifa divergen, y ambos están a la tarifa senior.
El logo estrella era la pérdida.
Una consultora de tamaño medio pasó sus clientes por el coste de servir y encontró la tabla invertida. Dos logos estrella, valorados por su marca en la web, quedaban por debajo del coste total una vez cargados el tiempo de relación de socio y las interminables rondas de revisión, mientras que un cliente discreto y poco exigente, en una tarifa ligeramente más baja, resultó ser el más rentable de la cartera. Nada en las facturas lo había sugerido. La solución no fue despedir a los clientes estrella sino cobrar las revisiones, limitar el tiempo de gestión de cuenta y renegociar el alcance, lo que devolvió a ambos por encima de la línea en dos trimestres.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo se calcula el coste de servir a un cliente en professional services?
- Más allá de las horas facturadas, cargue el tiempo de gestión de cuenta, los ciclos de revisión, la preventa no facturada y una parte del bench, cada uno a la tarifa de quienes realmente hacen el trabajo. Las ecuaciones de tiempo lo hacen repetible sin encuestas de horas.
- ¿Por qué dos clientes en la misma tarifa tienen márgenes distintos?
- Porque el coste de servir difiere. Un cliente exigente con revisiones frecuentes, escaladas y atención de socio senior puede costar varias veces más servir que un cliente fácil a la tarifa idéntica.
- ¿La gestión de cuenta es un coste o un overhead en una firma de professional services?
- Es un coste causado por el cliente, así que pertenece a ese cliente, no a un pozo general de overhead. Tratarla como overhead es exactamente como los clientes no rentables quedan invisibles.
- ¿Cuánto puede añadir el esfuerzo no facturado al coste del cliente?
- En professional services añade comúnmente del 15 al 30 por ciento una vez incluidas la gestión de cuenta, las revisiones y la preventa.
Vea qué clientes pagan de verdad, tras las horas no facturadas.
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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