Pocos engagements sostienen la firma. ¿Sabe cuáles?
Pregunte a un socio qué engagements dan dinero y oirá los famosos, los grandes logos, los retainers largos. Haga los números como es debido y la lista rara vez coincide. En professional services el beneficio está concentrado en un puñado de engagements, mientras una larga cola pierde dinero en silencio una vez que la realización, el scope creep y el retrabajo se cobran donde pertenecen.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
En professional services, la rentabilidad de engagement sigue una whale curve empinada. Una minoría de engagements genera muy por encima del 100 por ciento del beneficio, mientras del 20 al 30 por ciento corren bajo el coste total una vez cargados la realización, el scope creep, los write-offs y el bench. El reporte estándar sobre ingresos facturados lo esconde. El TDABC y el análisis de rentabilidad de clientes ordenan cada engagement y cliente por margen real, para que la firma pueda arreglar, reprecificar o salir de los deficitarios.
Prestigio y rentabilidad no son lo mismo.
Los engagements de los que una firma más se enorgullece rara vez son los que pagan mejor, porque las cosas que hacen el trabajo prestigioso, gran alcance, atención senior, un cliente estrella, son exactamente las que generan coste y descuentos. Los ingresos facturados no ven nada de ello. El margen real solo aparece una vez que la realización, el scope creep y los write-offs se cobran al engagement que los causó.
La realización es el asesino silencioso
La brecha entre la tarifa estándar y la tarifa realmente facturada y cobrada, tras descuentos, write-downs y horas no facturadas, puede convertir en silencio un engagement de aspecto rentable en una pérdida.
El scope creep se compone
Peticiones extra aceptadas para tener contento al cliente añaden coste que nunca se tarifó, y en una fee fija recaen enteramente sobre la firma.
Los write-offs llegan demasiado tarde
Cuando las horas se dan de baja en la facturación, el daño está hecho y el engagement ya está hundido, pero la lección rara vez llega al siguiente pitch.
Nivel-cliente vence a nivel-engagement
Un solo engagement puede parecer bien, pero el cliente detrás consume tanta gestión de cuenta y preventa a lo largo de la relación que el cliente, en total, da pérdidas.
ENGAGEMENTS, ORDENADOS POR MARGEN REAL
Ilustrativo. Un puñado de engagements limpios construye muy por encima del 100 por ciento del beneficio; una larga cola devuelve gran parte una vez cargados la realización, el scope creep y el bench. Algunos flagships están hundidos.
Fees cobradas menos todo lo que se gastó de verdad.
El margen real parte de las fees facturadas y cobradas, no presupuestadas, y resta el coste totalmente cargado: las horas facturables a su tarifa real, el bench en el que el equipo se apoyó, la preventa cargada, las horas de scope creep que nadie tarifó, y los write-offs. Lo que queda es el número del que se construye la whale curve.
Margen del engagement = fees facturadas y cobradas - (horas facturables x tarifa de coste) - asignación de bench - preventa cargada - horas de scope creep x tarifa de coste - write-offs y write-downs
Ilustrativo. Los términos de scope creep y write-off son lo que convierte una fee fija optimista en una pérdida que el ingreso de titular nunca mostró.
Los engagements más limpios, no los mayores.
Una consultora de tamaño medio trazó cada engagement del año en una whale curve y vio sus suposiciones derrumbarse. Los engagements más rentables no eran los mayores por ingresos sino los más limpios por realización, con alcance ajustado y pocas revisiones. Varios engagements estrella, valorados internamente, quedaban bajo la línea de flotación una vez cargados el scope creep y el tiempo de socio, arrastrados por fees fijas que se habían presupuestado sobre estimaciones de horas optimistas. La firma no abandonó el trabajo estrella; apretó el control de cambios, empezó a tarifar los cambios de alcance, y usó la curva para elegir qué tipos de engagement perseguir, elevando el margen combinado sin subir una sola tarifa estándar.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo es la whale curve en professional services?
- Empinada. Un pequeño grupo de engagements y clientes produce muy por encima del 100 por ciento del beneficio, mientras la larga cola y un segmento deficitario lo arrastran hacia abajo. La línea de beneficio acumulado sube, llega al pico y cae.
- ¿Por qué los engagements estrella suelen dar pérdidas?
- Porque atraen scope creep, atención pesada de socio y descuentos, y a menudo se tarifan sobre estimaciones de horas optimistas. Prestigio y rentabilidad no son lo mismo.
- ¿Qué es la realización y por qué importa?
- La realización es la parte del valor a tarifa estándar realmente facturada y cobrada tras descuentos, write-downs y tiempo no facturado. Una realización baja puede convertir una fee de titular sana en una pérdida real.
- ¿Cómo se mide bien la rentabilidad de engagement?
- Tome las fees facturadas y cobradas y reste el coste totalmente cargado, incluyendo bench, preventa, horas de scope creep y write-offs, usando ecuaciones de tiempo en vez de una tarifa media.
Vea qué engagements sostienen de verdad la firma.
El Profit Check no exige subir datos. Señala dónde es más probable que su margen de engagement esté invertido, y cuánto vale arreglar, reprecificar o salir de los deficitarios.
- Duración
- 12 a 15 minutos
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- Puntuación, 7 dimensiones, referencia del sector
- Precio
- Gratis, sin email
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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