Financiación de coste total: cómo el costeo verdadero rompe el ciclo de inanición.
El ciclo de inanición persiste porque las non-profits no pueden probar cuánto cuesta de verdad entregar, así que los financiadores siguen pagando de menos. La financiación de coste total invierte esto. Cuando una organización puede mostrar el coste real, por actividades, de sus resultados, la conversación pasa de vigilar un ratio de indirectos a financiar lo que los resultados realmente exigen. El costeo es lo que hace creíble el argumento.
En resumen
Financiación de coste total significa ser pagado por lo que genuinamente hace falta para entregar, incluyendo la capacidad que el ratio de indirectos descarta. Depende de poder probar el coste total de los resultados. Un modelo de coste causal aporta esa prueba, transformando una conversación defensiva sobre indirectos en una de financiación basada en evidencia.
Ilustrativo.
El ciclo de inanición de las non-profits es un problema de confianza vestido de problema de números. Los financiadores temen que el dinero se escurra a indirectos, así que lo limitan; las non-profits, para ganar financiación, reportan los indirectos más bajos que pueden e infrainvierten en la capacidad; la entrega sufre, pero los números bajos refuerzan la creencia del financiador de que indirectos bajos son normales y correctos. El ciclo solo se rompe cuando alguien introduce un número creíble para lo que la entrega de hecho cuesta. Ese número no puede ser una súplica; tiene que ser evidencia, construida como cualquier modelo de coste riguroso, a partir de actividades y de los recursos que consumen.
Aquí es donde el rigor de costeo gana su lugar en el sector. Un modelo de coste total permite a una non-profit entrar en una conversación de financiación con el coste real de un resultado, la parte de capacidad indirecta que genuinamente lo posibilitó, y una visión clara de lo que una subvención tiene que cubrir para que el trabajo sea sostenible y no esté en inanición. Los financiadores, cada vez más, también quieren esto: el movimiento del Coste Total liderado por el Nonprofit Finance Fund y la posición pública de los principales organismos de evaluación han desplazado la pregunta de qué tan bajo es su indirecto a está financiado para entregar. Las organizaciones que pueden responder con números reales son las que escapan al ciclo.
- Un coste real, por actividades, de cada resultado, y no una división programa-versus-indirecto.
- Claridad sobre qué capacidad indirecta posibilita genuinamente la entrega, y por qué debe financiarse.
- Evidencia en la que un financiador pueda confiar, construida como cualquier modelo de coste riguroso.
- La capacidad de mostrar cuánto cuesta la entrega sostenible, y no solo la supervivencia.
- Un cambio en la conversación, del ratio de indirectos al coste de los resultados.
Una ilustración
Un ejemplo anónimo. Una non-profit gana repetidamente subvenciones que limitan los costes indirectos muy por debajo de lo que el trabajo necesita, y subsidia discretamente la diferencia con reservas hasta que las reservas se acaban, el clásico final del ciclo de inanición. Con un modelo de coste total, puede mostrar a un financiador exactamente cuánto cuesta un resultado y qué capacidad lo hace posible. La siguiente subvención se negocia sobre el coste real de la entrega, y el subsidio de las reservas termina. Nada en la misión cambió; la evidencia cambió. Ilustrativo; encuadre del ciclo de inanición según fuentes publicadas.
La financiación de coste total se asienta en el coste por resultado, que se asienta en un modelo de coste causal, la misma escalera de madurez que todas las organizaciones suben. Se conecta también con nuestra iniciativa Profit for Good, donde los beneficios del trabajo comercial pueden dirigirse a impacto non-profit, medidas con el mismo rigor.
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- Ninguno
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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