O orçamento base-zero só funciona se souber o que as coisas realmente custam.
O orçamento base-zero pede a cada gestor que justifique o seu orçamento a partir do zero, e não do ano passado. É uma ideia poderosa e famosa, e falha mais vezes do que devia, por uma única razão: a maioria das organizações não tem nada de sólido contra o qual justificar. Sem uma visão causal de custo, uma base zero é só uma página em branco e uma negociação. Com ela, torna-se a disciplina de custos mais afiada que existe.
Em resumo
O orçamento base-zero (ZBB), desenvolvido por Peter Pyhrr na Texas Instruments e publicado na Harvard Business Review em 1970, reconstrói o orçamento do zero a cada ciclo, exigindo que cada atividade seja justificada. A sua fraqueza é que a justificação precisa de uma base de custo verdadeira. O custeio por atividades baseado no tempo fornece exatamente isso, e é por isso que o ZBB e o TDABC andam juntos.
O orçamento base-zero reconstrói do zero; o incremental constrói sobre o ano passado. Ilustrativo.
O orçamento base-zero tem uma das melhores histórias de origem da gestão. Peter Pyhrr desenvolveu-o na Texas Instruments no final dos anos 1960, apresentou-o num artigo da Harvard Business Review de 1970, e viu-o adotado primeiro pelo Estado da Geórgia sob Jimmy Carter e depois, quando Carter chegou à Casa Branca, pelo governo federal dos EUA. A ideia é simples e radical: em vez de partir do ano passado e ajustar, parte-se do zero e faz-se cada gestor justificar cada atividade antes de esta receber um único euro. Bem feito, retira o desperdício acumulado que o orçamento incremental protege discretamente.
Mal feito, que é a maior parte das vezes, desaba em teatro. Pede-se aos gestores que justifiquem os seus custos a partir do zero, mas a única informação de custo que têm são os mesmos números históricos, em média, carregados de indiretos, que esconderam o desperdício em primeiro lugar. Por isso justificam tudo, porque nada pode ser cortado com confiança, e o exercício produz um esforço enorme e pouca mudança, ou pior, corta músculo visível porque a gordura real é invisível. O problema nunca foi o princípio do ZBB. Foi a ausência de um modelo de custo suficientemente bom para tornar a justificação real.
- Os gestores justificam a partir dos mesmos números em média que esconderam o desperdício, por isso nada é cortado com confiança.
- O esforço é enorme; o orçamento resultante parece muito com o do ano passado.
- Os cortes caem em alvos visíveis e fáceis em vez dos verdadeiros drivers de custo.
- Os custos indiretos e partilhados não podem ser desafiados, porque ninguém sabe o que os causa.
- O exercício é feito uma vez, declarado exaustivo, e abandonado discretamente.
Como o TDABC faz o ZBB funcionar
Eis a ligação que faz o orçamento base-zero entregar. O custeio por atividades baseado no tempo dá-lhe o custo verdadeiro de cada atividade, construído a partir da capacidade que ela consome, e não de uma média. Quando se pede a um gestor que justifique uma atividade a partir do zero, ele está agora a justificar um número real, o custo genuíno de a fazer, contra o valor genuíno que ela produz. As atividades que custam mais do que valem tornam-se visíveis e cortáveis; as que parecem caras mas são essenciais podem ser defendidas com evidência. Na prática, o orçamento por atividades e o orçamento base-zero convergem: ambos constroem o orçamento a partir do que as atividades verdadeiramente exigem, um para a frente a partir do plano, o outro justificando a partir do zero. Um exemplo ilustrativo: uma organização a correr ZBB sobre números em média cortou o orçamento de formação porque era fácil de ver, deixando intocado um processo de aprovação caro e de baixo valor porque ninguém o conseguia custear. Com um modelo causal, as prioridades invertem-se. Números e desfecho ilustrativos; história do ZBB segundo Pyhrr (HBR, 1970).
O orçamento base-zero não é para todos os ciclos. É pesado, e corrido anualmente esgota uma organização. Use-o periodicamente, de poucos em poucos anos ou quando é preciso um verdadeiro reset, e corra um orçamento por atividades mais leve no intervalo. De qualquer forma, o pré-requisito é o mesmo: um modelo de custo que lhe diga o que uma atividade verdadeiramente custa, para que a justificação seja real. É por aí que se começa, e é por isso que o ZBB fica na mesma escada de maturidade que tudo o resto que fazemos.
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