Misma tarifa, coste de servir muy distinto.
Dos puntos de servicio en la misma tarifa parecen idénticos en la factura y cuestan montos muy distintos de servir. La capacidad de red que exigen en el pico, el activo detrás de ellos, las visitas de campo que disparan, el soporte al que recurren y la forma en que se miden varían todos, y una asignación plana, o peor un coste regulado, promedia cada una de esas diferencias. El coste real de servir es un número separado del que el regulador deja recuperar, y solo el real debe guiar una decisión de segmento, tarifa o activo.
Cost and Profitability Consulting · 150+ modelos desde 2010 · TDABC
El coste de servir en utilities lo determinan la capacidad de red y de activos, visitas de campo, soporte, metering y tipo de conexión, no la tarifa ni el coste regulado. En los modelos que construimos varía de dos a tres veces entre clientes que parecen idénticos, y el costeo tradicional reparte el overhead por volumen, así que el trabajo complejo y de bajo volumen sale más barato de lo que es. El TDABC asigna capacidad y actividad a cada cliente, segmento, punto de servicio y activo, produciendo el coste real de servir, que se mantiene explícitamente separado del coste regulado autorizado. Aplicamos evidencia transversal y el método, no un benchmark de utilities inventado.
Dos números, una verdad.
La distinción más importante en el costeo de utilities es la que el sector más a menudo confunde. El coste regulado es un techo de recuperación, negociado y promediado; el coste real de servir es lo que efectivamente cuesta servir a un cliente dado u operar un activo dado. Se producen por procesos distintos para fines distintos, y discrepan rutinariamente. Un segmento que el allowance trata como medio puede ser caro de servir en realidad, y un activo que el allowance premia puede ser barato de operar. Tome una decisión de tarifa, segmento o inversión sobre el allowance y está decidiendo sobre un número que nunca se hizo para medir coste. El TDABC produce el real, y lo mantiene separado.
Capacidad, ponderada por el pico
La red y la base de activos se dimensionan para el pico y la carga, así que el coste real sigue la capacidad que un cliente o activo exige, no su caudal medio.
Intensidad de campo y soporte
Visitas, conexiones, averías y contactos de soporte son tiempo en equipos y salas de control caros. Un punto de servicio de alto contacto cuesta mucho más que uno tranquilo en la misma tarifa.
Metering y tipo de conexión
Cómo se mide, se lee y se factura un punto, y a qué está conectado, todo cambia el coste. La tarifa los cobra por igual; la actividad no.
La capacidad parada es un coste real
La capacidad práctica es del 80 a 85 por ciento de la teórica, y pocas organizaciones miden el coste de la porción no usada. Pertenece a la decisión, no enterrada en cada unidad servida.
La misma matemática de capacidad orientada al pico se aplica en las telecomunicaciones, donde el coste de red sigue el pico que genera un abonado, no el plan que se le factura. Y la brecha entre un precio externo fijo y el coste real por debajo es la misma que enfrenta la sanidad entre un código de reembolso fijo y lo que un caso realmente consume.
EL COSTE REGULADO NO ES EL COSTE REAL
Estructura ilustrativa, no un benchmark de sector. El mismo coste regulado puede quedar por encima o por debajo del coste real de servir, según el segmento. Solo el coste real guía la decisión.
El coste sigue al punto de servicio, actividad a actividad.
El coste real del punto de servicio se construye a partir de lo que consume: una cuota de capacidad de red ponderada por pico y carga, una cuota del coste del activo detrás de él, el tiempo de equipo de campo que dispara, los contactos de soporte que hace, su esfuerzo de metering y facturación, y una cuota de overhead de infraestructura por actividad. Multiplique por la tasa de coste de capacidad de cada recurso y el coste real recae sobre el cliente o activo que lo causó.
Coste de servir un punto de servicio = cuota de capacidad de red (ponderada por pico / carga) + cuota de coste de activo (clase de activo x tasa de coste de capacidad) + visitas de campo x tiempo de equipo x tasa de equipo + contactos de soporte x minutos x tasa de contact centre + esfuerzo de metering, lectura y facturación + cuota de overhead de infraestructura por actividad consumida
Estructura ilustrativa, no un benchmark medido. Este es el coste real de servir, separado del coste regulado.
Decisiones sobre la verdad, no sobre el allowance.
Una vez que cada segmento y activo carga su coste real de servir, se vuelven posibles las decisiones que una media regulada nunca podría sostener: qué segmentos son genuinamente caros de servir y por qué, qué activos cuestan más de operar de lo que devuelven, dónde se concentra el esfuerzo de campo y soporte, y cómo una tarifa o inversión se compara con el coste real en vez del autorizado. La whale curve transversal, dibujada sobre el coste real, muestra dónde está verdaderamente la economía, mantenida deliberadamente separada de la imagen regulada para que las dos nunca se confundan.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el coste de servir en utilities?
- El coste real de servir a un cliente o punto de servicio: capacidad de red y de activos, visitas de campo, contactos de soporte, metering y facturación, antes del ingreso y separado del coste regulado. El análisis de sector muestra que varía de dos a tres veces entre clientes en la misma tarifa.
- ¿Por qué el coste regulado no es la base correcta para decisiones?
- El coste regulado (allowance) es lo que puede recuperar, no lo que cuesta. Las decisiones de segmento, tarifa y activo necesitan el coste real de servir, que el TDABC mide y que puede divergir mucho del allowance.
- ¿Cómo se asigna el coste de red y de activos de forma justa?
- Por la capacidad y actividad que cada cliente o activo realmente exige, ponderada por el pico y la carga, no por volumen medio o número de personas. La porción parada de capacidad es un coste real que la convención pone en el 15 a 20 por ciento de la teórica, rara vez medido.
Encuentre el coste real que el allowance nunca midió.
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Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de coste de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién va a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costes y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
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Revisado por
Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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